Comment attirer et retenir plus de talents féminins dans les secteurs Tech ?

En Europe, les femmes occupent moins de 7% des emplois technologiques avec seulement 20% de postes IT. Du côté de l’enseignement supérieur, 57% des personnes diplômées sont des femmes dont 25% dans les filières numériques. Pourtant, 81% des entreprises du secteur informatique font face à des difficultés de recrutement, avec des enjeux de marché toujours plus élevés.

Avec l’accélération de la digitalisation, le marché des technologies a d’autant plus besoin de nouveaux talents pour développer des services et des produits plus représentatifs de la société.

Les Femmes ne sont d’ailleurs pas du tout absentes de nos grandes avancées technologiques, ni dépourvu de modèles historiques forts comme Ada Lovelace, Hedy Lamarr, Grace Hopper ou Margaret Hamilton, ou de modèle de dirigeantes comme Ginni Rometty, Susan Wojcicki, Olabisi Boyle, ou Lucy Peng !

Alors où sont les Femmes ? Qu’est-ce qui les motivent à travailler dans la Tech ? Qu’est-ce qui les décourage ? Quelles actions concrètes pour déconstruire les préjugés et faire des secteurs Tech des secteurs plus attractifs et sûrs ?

Pour répondre à ces sujets, nous avons fait appel à une vingtaine de professionnelles, étudiantes ainsi que des associations et formations engagées dans la diversité.

Découvrez leurs parcours, leurs enjeux, leurs motivations et leurs conseils pour mieux recruter mais surtout lutter contre le sexisme, encore trop présent dans ce secteur passionnant, où nous avons tous·te notre place.

#1 - Quels sont les principaux moteurs de motivation ?

Pour la majorité des personnes interviewées, le principal moteur de motivation c’est l’apprentissage continue, comme nous l’a évoqué Imane, Étudiante en école d’ingénieur informatique : « Ce domaine est aussi intéressant qu'il est vaste : plus on en apprend, plus on se rend compte qu'il y a encore plus de choses à découvrir, à creuser, ce qui fait qu'on ne s'ennuie jamais. »

Dans la continuité de l’apprentissage continu, pour la moitié des répondantes, c’est la diversité des disciplines (code, recherche, conseil, stratégie, design…) et de secteurs où évoluer qui les a poussés à se lancer.

« Quand j’ai découvert le monde de la Tech, j’ai surtout été impressionnée par la diversité d’opportunités qui m’était offerte, sans avoir de background en informatique. Je suis tombée amoureuse de cet environnement où l’on apprend beaucoup au fil des challenges quotidiens »

Nicole Young, Ingénieure Software et Youtubeuse

De manière plus éparse, on retrouve également :

  • L’employabilité plus rapide et plus facile
  • La diversité de formation et de spécialisation
  • La transversalité des disciplines et des équipes avec qui travailler
  • Le télétravail plus accessible
  • Les sujets d’avenir à fort impact sociétal

D’ailleurs, pour le tiers d’entre elles, qui ont choisi la voie de la reconversion professionnelle, ce sont ces critères qui les ont également motivés à entamer une carrière dans l’informatique : « […] les formations de reconversion vers le développement web sont désormais légion. C’était une voie à la croisée de plusieurs de mes intérêts alors je m’y suis lancée. » déclare Abeba Ngwe, Développeuse Front End & Youtubeuse.

Les technologies, les enjeux et les produits étant en évolution constante, les secteurs Tech facilitent davantage les reconversions. Grâce aux actions d’organisation engagées dans la diversité et l’inclusion, telles que Ada Tech School, Willa, Girls can code, Motiv’Her, Les Codeuses… les filles et les femmes sont de plus en plus sensibilisées et encouragées à rejoindre des filières Tech.

On peut alors se poser la question suivante : si autant de critères séduisent et engagent, quels sont les obstacles au développement des femmes une fois leur parcours lancé ?

#2 - Quelles sont ces difficultés qui freinent les motivations ?

C’est dès le banc des écoles d’informatique, que les femmes expérimentent les discriminations de genre, comme nous l’a cité Salomée David-Baousson, Brand Content Manager chez Ada Tech School, « 70% de femmes disent avoir fait l'objet de sexisme dans le cadre de leurs études en école d'informatique ».

Pour Hélène Diep, CEO de Prium Group, ces discriminations se basent sur des clichés selon lesquels les femmes n’ont pas d’intérêt pour les sujets techniques : « Je me souviens que le CIO avait souhaité me décourager de poursuivre mes études dans l’informatique car d’après lui, ces études ne sont pas faites pour les filles ! Il m’a incité à aller vers des études économiques ou sociales. »

Pour Imane, certains comportements d’enseignants banalisent insidieusement les agressions sexistes : « J’ai une magnifique collection de remarques désobligeantes […] par exemple : "les femelles sont des suiveuses", "chut femme" chaque fois que je prends la parole, "ta place c'est la cuisine" sans compter les "blagues" sur le viol, et d'autres horreurs du même genre. […] Un enseignant avait ce genre de comportement avec une étudiante, ne supportant sûrement pas l'idée qu'un jour, une femme pouvait prendre sa place. »

Quant à Tiffany Souterre, Data Engineer, les préjugés intériorisés jouent également un rôle dans la perception des compétences des femmes :
« Je pense que le fait d’être une fille apporte une dimension toute particulière de la perception de nos propres capacités. Encore il y a quelques années, on entendait pas mal “les matières scientifiques c’est plus pour les garçons et les matières littéraires pour les filles.” Je savais que je voulais faire des études scientifiques et je pense qu’inconsciemment, lorsque je ratais quelque chose, c’était parce que j’étais moins douée que mes camarades masculins. Cet état d’esprit m’a amené à ne même pas considérer l’informatique comme études, réputées plutôt difficiles et majoritairement masculin ».

Ces clichés tirent leurs origines des modes d’éducation patriarcales qui ont fini par avoir raison de l’empreinte des femmes au travers de l’histoire de l’informatique.

« A l'époque de la naissance de l'informatique, les femmes ont joué un grand rôle dans son développement, notamment en codant. Mais elles restaient tout de même très marginalisées : elles étaient sous les ordres de concepteurs masculins, elles ne pouvaient pas accéder à des certifications de compétences car la matière était encore trop récente, etc. […] Les femmes ont été exclues rapidement de ce secteur d'activité. Avec le développement industriel de l'informatique, les nombreuses femmes développeuses des années 70 ont voulu intégrer ce marché de l'emploi. Or, les recruteurs refusaient de les intégrer car cela symbolisait pour eux une "dévaluation du métier." Les femmes ayant moins accès aux études supérieures, n'ayant pas eu de certification de compétences à l'époque, elles n'avaient plus de crédibilité. L'éducation patriarcale a ensuite joué son rôle : placement des premiers ordinateurs personnels dans la chambre des petits garçons, publicités orientées exclusivement vers la cible masculine, etc... Au moment des études supérieures, les hommes avaient donc un train d'avance sur les femmes. C'est ici que le cercle vicieux a commencé à prendre forme. »

Salomée David-Baousson, Brand content manager, Ada Tech School

Ainsi, souligne Flore Egnell, Déléguée Générale chez Willa, cet historique sexiste a eu pour effet :

  • La minimisation de la participation des femmes aux découvertes scientifiques et avancées dans le secteur de l'informatique, qui a conduit à un cruel manque de rôles modèles : les femmes ne s'identifient plus naturellement à ce secteur ;
  • Les biais de genre conscients et inconscients structurellement intégrés depuis l'enfance : les femmes doivent s'orienter vers des sciences douces (dites molles) et les hommes vers des sciences dures, comme l'informatique.

L’enracinement des préjugés après les études contribuent aussi au décrochage des talents féminins en entreprise : « 41% des femmes quittent leur poste dans le secteur de l'informatique après 10 ans de carrière. De plus, le salaire des femmes dans le secteur de l'informatique est 16% inférieur à celui des hommes. C'est pour toutes ces raisons que les femmes se désintéressent de ce secteur, en plus d'avoir été conditionnées par la société, depuis le départ sur le fait qu'elles ne soient apparemment pas faites pour ça. » précise Salomée David-Baousson

Pour Aurore Pavan fondatrice de l'agence Les Codeuses, le manque de femmes décisionnaires joue également un rôle dans ces stéréotypes et véhicule l’idée d’un secteur trop complexe à concilier à une vie de famille : « Peut-être parce que personne ne leur propose ces postes, peut-être aussi parce qu'encore aujourd'hui les femmes gèrent aussi leur ménage. Il apparaît difficile d'être une "bonne femme de maison" avec une carrière à forte responsabilité. » 

Cette évolution du sexisme et des discriminations, de l’école jusqu’à l’entreprise, associée aux attentes de la « société » vis-à-vis de leur genre, peuvent se transformer en difficultés individuelles qui limitent le développement personnel et professionnel des femmes :

  • Manque de confiance en soi et en ses compétences ;
  • Syndrome de l’imposteur et plafond de verre ;
  • Dévalorisation financière ;
  • Pression sociale liée à la maternité…

Avec 81% des entreprises du secteur informatique qui font face à des difficultés de recrutement. Ne serait-ce pas le moment idéal pour (re)considérer la place des Femmes au sein des secteurs informatiques ? Et ce, afin de répondre pleinement à tous nos défis techniques et technologiques ?

#3 – Comment faire des secteurs Tech, des secteurs plus attractifs et engageants pour les Femmes ?

  • Déconstruire les préjugés dès le plus jeune âge

Il y a une nécessité de sensibiliser dès l’enfance, à l’aide d’actions visant à promouvoir l’informatique pour tous : « Cela passe par l'éducation dès la petite enfance, puis par une sensibilisation dès l'enseignement primaire, et davantage encore au moment de leur choix d'orientation dans le secondaire. » précise Flore Egnell (DG chez Willa).

Selon Tiffany Souterre : « Il faut travailler sur les stéréotypes des générations pré-2000 qui sont, malgré nous, encore bien ancrés dans l’inconscient collectif, […] ce sont le produit d’une éducation martelée de clichés et d’idées préconçues sur les femmes ». Pour Imane, étudiante ingénieure, cela passe aussi par « arrêter de demander systématiquement aux femmes de faire leurs preuves en travaillant deux fois plus. C’est aussi aux hommes de faire des efforts à considérer les femmes. »

Des initiatives comme les stages Girls can code initient les collégiens et lycéens à l’informatique et au code, à lutter contre les stéréotypes et à promouvoir la mixité dans ce milieu professionnel.

  • Valoriser les rôles-modèles

Les Femmes font partie intégrante de l’histoire de l’informatique et ses avancées contemporaines. Mettre en avant les parcours de carrière au féminin est un moyen pertinent pour orienter les jeunes filles, les rassurer mais aussi un moyen d’inspirer et de projeter les femmes déjà en poste : « Il faut inspirer et donner de la motivation aux femmes qui souhaitent s'engager dans ces filières, car elles y ont tout à fait leur place. Il ne faut plus minimiser leur présence dans ces secteurs et il faut valoriser le travail des femmes dans la Tech, pour créer des rôles modèles inspirants pour les générations en poste et celles à venir. » Flore Egnell (Willa)

Nous connaissons tous Steve Jobs, Bill Gates etc. mais il est aussi temps de parler de Ginny Rometty PDG d’IBM, Ursula Burns PDG de Xerox, Susan Wojcicki PDG de Youtube, Ruth Porat CFO d’Alphabet, Meg Whitman PDG de HP, Marrissa Mayer 1ère femme ingénieure chez Google, Olabisi Boyle VP de Visa’s IoT, Jenny Lee Managing Partner de GGV Capital…

  • Sensibiliser aux comportements sexistes et sanctionner tous les types d’agression

Pour Fen Rakotomalala, Consultante en stratégie chez Asgora, la sensibilisation est bien présente mais incomplète : « Au-delà de la formation ponctuelle, il faut également des actions et des sanctions concrètes pour que la volonté d’être plus inclusive soit crédible. Ça ne sert rien de porter des discours sur la diversité si une fois les femmes recrutées, leur salaire reste plus bas, que les congés de naissance restent déséquilibrés, qu'on ne leur permette aucune évolution sans motif factuel, qu'on les harcèle, sans qu'elles aient de soutien ni de leurs collègues ni de leur direction. »

Attention au Gender Washing donc ! Quel que soit les générations, les travailleuses actuelles ne sont plus dupes : « Il faut sensibiliser les hommes ET les femmes déjà en interne dans l’entreprise à ces questions avant même de considérer recruter à l’extérieur. Un environnement inclusif est un argument de taille […] » nous confirme Tiffany Souterre.

Pour Les Codeuses et Girls can code, dénoncer et sanctionner les actes sexistes peuvent avoir pour effet :

  • de permettre aussi aux hommes, qui en sont coupables, de se rendre compte de leurs méfaits et des conséquences ;
  • d’identifier les biais de genre qui entraînent ces comportements ;
  • de renforcer la vigilance et l’écoute ;
  • d’encourager à agir et prendre la parole face à une agression sexiste.
  • Augmenter les salaires, adapter les parcours de carrière et les avantages sociaux

Parmi les stéréotypes les plus tenaces, on retrouve bien souvent la minimisation des motivations financières et « carriéristes » des Femmes. Pour beaucoup, la vocation « familiale » des femmes feraient qu’elles s’intéressent moins à leur salaire et à leur niveau de responsabilité que les Hommes. Pourtant, parmi les 56% des femmes qui décrochent de leur parcours dans la Tech, le salaire et l’absence d’évolution est le 1er motif de départ (à 30%).

Accepter de déconstruire sa perception du rôle de la femme dans la société, par des actions RH adaptées à leurs véritables aspirations, a davantage d’effet sur leur engagement que des actions de communication notamment :

  • L’augmentation des salaires (sur des critères de temps, de compétences et de niveaux de responsabilité) ;
  • La décorrélation de la maternité avec les sujets de carrière et de mobilité interne ;
  • La prise en compte des différentes situations familiales (parent solo, trajet, foyer difficile…) ;
  • La mise en place de congés de naissance paritaires ;
  • La mise en place de sessions régulières de biais busting ;
  • La mise en place de processus de recrutement inclusifs et non-genrés.
  • Embarquer les dirigeants

Pour Nicole Young : « Les dirigeants doivent considérer le sexisme comme un problème réel avant de mener les étapes vers les changements de normes culturelles afin de mettre en place les solutions qui permettront aux femmes de se sentir plus incluses, écoutées et respectées. […] le plus gros challenge c’est aussi de faire comprendre aux dirigeants que les actions correctives prennent de l’énergie et du temps. Des actions cosmétiques comme des événements, des discussions, n’ont pas autant de valeur que des solutions concrètes. »

En effet, les sujets de recrutement, de formation, d’augmentation des salaires, de télétravail, de mobilité interne…sont avant tout des sujets de décisionnaires. Sans la participation mais surtout l’impulsion d’une direction convaincue, les sujets de diversité et de lutte contre les discriminations peuvent rapidement s’essouffler.

L’informatique est un secteur passionnant dans lequel on apprend chaque jour et qui regorge d’opportunités challengeantes. Pourtant, les disciplines des secteurs informatiques font face à plusieurs paradoxes où la nécessité de recruter plus de nouveaux talents se confronte à des stéréotypes sexistes, enracinés des bancs de l’écoles jusqu’aux boards des entreprises.

Ces stéréotypes mènent à un déséquilibre de traitement et de discours partiales qui mènent à :

  • Banaliser le sexisme voire à le légitimer ;
  • Minimiser l’empreinte réelle des Femmes dans les avancées technologiques ;
  • Manque de confiance en soi et en ses compétences ;
  • Syndrome de l’imposteur et plafond de verre ;
  • Dévalorisation financière ;
  • Pression sociale liée à la maternité…

« C'est notre rôle de concevoir des interfaces pour tous. Comment pouvons-nous prétendre le faire sérieusement si nos équipes ne reflètent pas les utilisateurs que nous sommes censés servir ? […] Avec l'avènement de l'intelligence artificielle, ce sera tout un monde connecté qui sera prochainement biaisé en imposant un regard purement masculin et dont les femmes seront de fait exclues, ou en tout cas, qui ne se reconnaîtront pas dans les futures interfaces proposées »

Aurore Pavan, Fondatrice Des Codeuses

Pour être plus attractives, plus inclusives et engageantes, les organisations se doivent d’aller de la remise en question aux actions concrètes afin d’éviter le Gender Washing qui ne dupent plus les futures recrues, ni les utilisateurs.

Pour ce faire, plusieurs solutions existent et sont défendues par plusieurs actrices de la diversité dans les secteurs Tech :

  • Déconstruire les préjugés dès le plus jeune âge
  • Valoriser les rôles-modèles
  • Sensibiliser aux comportements sexistes et sanctionner tous les types d’agression
  • Augmenter les salaires, adapter les parcours de carrière et les avantages sociaux de manière paritaire mais surtout équitable
  • Embarquer autant les salariés que les dirigeants

Par soucis de protection, certains témoignages ont été anonymisés

Merci à toutes les professionnelles qui ont pris le temps de témoigner

Imane
Étudiante Ingénieure
Cybersécurité		 Fen Rakotomalala
Consultante IT
Fondatrice Asgora		 Abeba Ngwe
Développeuse Front End & Youtubeuse
Coralie Baudry
Développeuse Web		 Hélène Diep
CEO Prium Group		 Kadidatou Bane
Sale Lead IA & Data
Tiffany Souterre
DevRel @Microsoft
WTM Ambassador @WomenTechmakers		 Nicole Young
Ingénieure Software et Youtubeuse		 Clarisse Blanco et Mélanie Tchéou
Membres de Girls Can Code 
Aurore Pavan
Fondatrice
Les Codeuses		 L’équipe
Motiv’Her		 Salomée David-Baousson
Brand Content Manager
Ada Tech School 
Flore Egnell
Déléguée Générale
Willa		 Pauline Murça
UX Designer		  

 

by Fen Rakotomalala

Quels indicateurs utilisés pour suivre un projet informatique ?

La gestion de projet est une activité de communication et de suivi. Elle a pour objectif de veiller à ce que les étapes du projet se déroulent bien et en cas de difficultés de pouvoir impulser des solutions. On utilise pour cela des indicateurs qui permettent de réaliser ce suivi tout au long de la vie du projet. La difficulté pour définir ces indicateurs est alors d’identifier ceux qui vont être pertinents, de ceux qui n’apportent pas de valeurs ajoutées au pilotage du projet. Il faut donc comprendre à quoi sert un indicateur afin d’identifier ce dont on a besoin puis l’intégrer dans un processus de suivi. Quand est-il dans le cadre d’un projet informatique ?

Retrouvez dans cet article les sujets à aborder pour définir vos objectifs, votre processus de suivi et les indicateurs associés.

#1- À quoi sert un indicateur de pilotage projet ?

Un indicateur de pilotage de projet est une donnée objective, quantifiable et temporelle.

Il permet de s’assurer que la méthode de gestion de projet est cohérente et efficace à chaque jalon du projet.

À partir de ces indicateurs, on définit un tableau de bord qui synthétise les données de suivi, de consommation et de performance. Pour être le plus accessible possible, ce tableau de bord doit être visuel et concis.

Les indicateurs facilitent également les prises de décisions, mais aussi la valorisation des actions et des investissements engagés dans le projet.

#2- Comment définir un indicateur ?

Pour définir un indicateur, il faut identifier en premier lieu les critères qu’on souhaite remplir, ces critères sont généralement liés à des thèmes :

• Humain : Indicateurs principalement liés au suivi des équipes projet

• Budget : Indicateurs liés à la gestion des coûts et des charges

• Planning : Indicateurs liés aux délais, avancements

• Risque : Indicateurs liés aux retards, aux conflits, aux incidents d’organisation…

Il est indispensable d’intégrer les équipes projet dans ce processus, car celles-ci peuvent avoir des enjeux complémentaires à ces thèmes. C’est également elles qui centralisent la majorité des informations opérationnelles.

Chaque critère peut ensuite être traduit en indicateur auquel on associe une fréquence de mise à jour, une vue générale, une vue détaillée ainsi qu’un processus de suivi. Le tableau de bords qu’on génère ensuite constitue alors la base de travail pour tous les points projets : COMEX, COPIL, COPROJ, revue de sprint, etc.

#3 Quels indicateurs pour piloter un projet informatique ?

Pour piloter un projet informatique, on identifie les indicateurs suivants :

Indicateur Humain :

1) Indice de confiance — Évaluer le degré de confiance des équipes dans la réalisation des tâches du projet

2) Taux de satisfaction — Identifier si les ressources et les méthodes sont utilisées, validées et comprises par les parties prenantes au projet

3) Indice de compétences — Mesurer si les compétences requises pour chaque étape du projet sont suffisantes

4) Indice de compréhension — Mesurer la compréhension des équipes vis-à-vis des attendus et objectifs du projet

Indicateurs Budget

1) Évolution des dépenses vs budgets initialement validés — Surveiller l’évolution du budget et des surcoûts

2) Évolution des dépenses par équipe et/ou projet — Identifier des surcoûts en fonction des équipes et projet

3) Moyenne ETP par équipe et/ou projet — Identifier des surcharges en fonction des équipes et projet

Indicateurs Planning

1) Taux d’inscription des tâches dans les backlogs — Valider que toutes les équipes projets ont inscrit dans leurs backlogs les tâches de chaque chantier dans leur outil projet

2) Taux d’avancement des tâches — Identifier le pourcentage d’avancement de chaque chantier composant le projet

3) Taux de couverture des spécifications fonctionnelles à la MEP — Évaluer le taux de finalisation d’un projet vis-à-vis des spécifications initiales

4) Évolution du temps initialement estimé vs temps réellement réalisé — Suivre les surconsommations et sous-consommations entre le temps réellement travaillé et celui estimé

Indicateurs Risque :

1) Indice de valeurs des risques — Surveiller l’évolution de la mitigation des risques

2) Taux de confiance retard — Mesurer le taux de confiance quant au respect du planning et des livraisons du projet

3) Indice de résolution — Mesurer le taux de résolution du projet vis-à-vis des incidents en cours

Les indicateurs permettent de structurer et de suivre efficacement un projet informatique. Ils doivent être concrets, pertinents et simples à utiliser. Plus un indicateur est difficile à comprendre, plus il sera difficile de l’utiliser. Ils peuvent ainsi être regroupés dans des thèmes : Humain, Budget, Planning et Risques projet. Ces thèmes permettent de mesurer des critères spécifiques au projet et faciliter le processus de suivi. Néanmoins, il est également important de réaliser ce processus de définition des indicateurs avec les équipes pour s’assurer d’intégrer l’ensemble des enjeux du projet.

by Erwan Moyon

Décryptage Sécurité : que retenir de l'incendie d'un datacenter OVH ?

En mars dernier, l’incendie du Datacenter de OVH a secoué le monde informatique. Près de 3,6 millions de sites web et sous-domaines, hébergés chez le n°1 du cloud européen, se sont retrouvés indisponibles pendant plusieurs jours. Pour certains, c’est l’ensemble de leurs données qui a été perdu.

Cet événement a ainsi mis en exergue le besoin pour les entreprises, petites comme grandes, de se munir d’un plan de continuité (PCA) pour éviter un arrêt d’activité soudain. Pour cela, il est important d’en comprendre les objectifs, les actions à entreprendre pour le définir et les avantages que cela apporte à terme.

#1 - Quels sont les objectifs d’un PCA ?

Un Plan de Continuité d’Activité a pour objectif de garantir le maintien de l’activité de l’entreprise en cas de sinistre majeur (cyberattaque, catastrophe naturelle, incendie, pandémie…), et plus particulièrement, de maintenir le fonctionnement du système d’information. Il permet de réduire les risques d’arrêt d’activité et de préparer l’entreprise à des événements imprévus.

Il se formalise par la réalisation d’un document référentiel regroupant un ensemble de procédures à mettre en place, d’une analyse de risques à laquelle on associe un plan d’action, des rôles et des niveaux de responsabilités.

Ce référentiel nécessite du temps, mais peu d’investissement en fonction de l’internalisation ou externalisation de l’étude. Le choix d’un prestataire se décide en fonction de l’appétence aux risques de l’entreprise. Si le risque est une notion nouvelle, il peut être intéressant d’externaliser.

#2 - Comment mettre en place un PCA ?

Dans un premier temps, il est indispensable de définir une gouvernance sécurité comprenant un·e responsable, avec des connaissances en termes de sécurité, qui pilotera ce projet.

Sa première tâche est d’identifier tous les actifs critiques de l’entreprise :  une donnée, une application ou un logiciel, une ressource humaine – dont l’indisponibilité impacterait fortement l’activité de l’entreprise.

Pour cela, il faut réaliser une analyse de risques qui intègre une analyse d’impact, une définition des niveaux de risques, un inventaire de l’ensemble des facteurs de risques pouvant impacter l’entreprise et les moyens disponibles pour mitiger ces risques.

A l’issu de cette analyse, il est nécessaire de valider les plans de mitigation[1] associés à chaque risque en les alignant à la stratégie globale et aux moyens réels de l’entreprise. Pour rappel, un PCA a pour objectif de maintenir l’activité essentiel de l’entreprise, il n’a pas vocation à maintenir l’entièreté des activités.

Enfin, l’ensemble de ces informations doivent être inscrits dans le document référentiel dans lequel on intègre également des rôles, des niveaux de responsabilités pour chaque plan de mitigation ainsi qu’un planning. Ce planning doit intégrer à minima les futurs tests de gestion de crise en réel, les fréquences de mise à jour des procédures et les dates de revue de l’analyse de risques.

#3 – Pourquoi mettre en place un PCA ?

Définir un PCA représente un avantage stratégique pour l’entreprise sur plusieurs aspects :

  • Le maintien de l’activité opérationnelle : Grâce au PCA, l’activité critique peut continuer de fonctionner, même en mode dégradé[2], et ainsi permettre de réduire les pertes de marché, l’immobilisation des équipes, et les incidents contractuels.
  • Un avantage concurrentiel : Face à des concurrents moins bien préparés, qui seraient dans une situation similaire, le PCA représente une opportunité de rassurer les clients acquis sur la stabilité de l’entreprise mais aussi d’en attirer de nouveaux.
  • Une opportunité RH : Les salariés sont sensibilisés aux sujets sécurité et risques. Ils sont également rassurés par la fiabilité de leur organisation en cas de crise ou de situations imprévues qui viendrait à impacter leur activité.

L’incendie malheureux d’OVH démontre l’importance de se munir d’un PCA en cas de défaillance d’un de ses prestataires ou de l’apparition d’un sinistre majeur. Le PCA est considéré comme un surcoût pour l’entreprise, pourtant des actions simples et peu onéreuses permettent de garder une bonne maîtrise des risques impactant l’entreprise. Ainsi, que l’on soit une TPE ou une PME, on s’assure de réduire les risques lié à un arrêt d’activité. Concernant les actions plus complexes à mettre en œuvre, ils doivent s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise afin d’en accepter les risques en cas de non-réalisation.

[1] Définition « Plan de mitigation » : Plan de mise en œuvre de mesures destinées à atténuer les conséquences d’un risque

[2] Définition « Mode Dégradé » : Situation où tout ou partie d’une entité organisée doit fonctionner sans ses ressources habituelles, humaines et matérielles

 

by Erwan Moyon

4 outils en ligne pour intégrer de nouveaux employés en télétravail

Les chiffres, vous les connaissez : 45 % des démissions ont lieu la 1re année d’embauche ; le coût de l’intégration d’une nouvelle recrue représente environ 25 % de son salaire annuel.

Dans un contexte de généralisation contrainte du télétravail, RH et Manager en charge de l’intégration se doivent de redoubler d’attention quant à l’intégration à distance de nouveaux employés. De ce fait, les nouvelles recrues comme les RH et les Managers, notamment celles et ceux qui ne sont pas habitués au travail à distance, sont davantage exposés aux principaux facteurs de risque d’une organisation en télétravail tels que :
- La perte du sentiment d’appartenance ;
- La diminution de la cohésion d’équipe ;
- Le manque de fluidité de la communication ;
- La surcharge de responsabilités individuelles et de travail invisible…

Qu’il s’agisse d’accompagner les RH et les Manager, de réenchanter le télétravail, d’engager des démarches orientées Expérience Collaborateur ou d’investir davantage dans la digitalisation des processus internes, voici 4 outils en ligne pour mieux intégrer les nouveaux employés en télétravail :

Axel, l’assistant virtuel qui accompagne les Manager

Pour quoi faire ? Axel est un assistant virtuel qui guide les Manager tout au long du processus d’Onboarding. Il permet de mettre en place des rituels pour accompagner les nouveaux employés tout au long de leur intégration.

Comment ça marche ? On communique avec Axel par messagerie. Pour l’installer, il suffit de l’intégrer comme add-on dans votre solution de messagerie – Slack, Teams ou Hangouts. En fonction des paramétrages, Axel est habilité à répondre, suggérer ou alerter en fonction des rituels choisis et leurs objectifs.

Découvrir la solution : https://www.heyaxel.com/

Workadventure, le bureau virtuel qui réenchante le télétravail

Pour quoi faire ? Wordkadventure est un outil ludique qui permet de créer un bureau virtuel où l’on peut interagir en visio avec ses collègues de manière informelle (pause-café, afterwork, formation, entretien, etc.). L’objectif de cet outil est de donner plus de spontanéité et de chaleur aux échanges en visio.

Comment ça marche ? Vous pouvez soit utiliser une map de bureau existante soit créer la vôtre. Une fois votre map créée, vous pouvez y inviter vos collègues via un lien d’accès. Chaque personne connectée peut alors créer son avatar et se déplacer à travers les pièces de la map : bureau, salle de réunion, cafétéria, openspace… Pour échanger, il suffit de croiser d’autres personnes puis lancer une visio. Il est également possible d’intégrer des groupes de conversation en cours, organiser des événements, customiser des espaces à l’image de l’entreprise. Bref, de quoi simuler la vie de bureau en attendant d’y retourner !

Découvrir la solution : https://workadventu.re/ 

Le Rapport d’étonnement, le concept de prise de recul centré sur l’expérience réelle des nouveaux employés

Pour quoi faire ? Le Rapport d’étonnement est un outil RH qui permet d’évaluer, d’améliorer et de valoriser les processus d’intégration, du recrutement jusqu’à la fin de la période d’essai.

Comment ça marche ? Il s’agit d’un questionnaire auquel les nouveaux employés doivent répondre entre 90 à 100 jours. Ces questions ont pour objectif de comprendre leur expérience réelle de l’intégration : besoins, questionnement, motivations... Leurs réponses permettent ensuite d’identifier les axes d’améliorations à apporter aux processus d’Onboarding, de projeter les parcours de carrière de chaque recrue tout en valorisant ce qui fonctionne bien ! Pour les nouveaux, c’est un outil de prise de recul qui permet de prendre le temps de comprendre son poste, son rôle et ses objectifs individuels. 

Découvrir la solution : https://asgora.com/

Workelo, la plateforme digitale qui réduit les tâches administratives au profit de l’accompagnement

Pour quoi faire ? Workelo est une solution qui permet d’anticiper, concevoir et automatiser tout le parcours d’évolution d’un employé de son arrivée jusqu’à son départ.

Comment ça marche ? Préboarding, Onboarding, Mobilité et Départ… Vous disposez de plusieurs modèles de parcours à personnaliser en fonction des différents mouvements des collaborateurs. Chacun de ces parcours permet de digitaliser les actions récurrentes, souvent chronophages, pour dégager le temps nécessaire à l’accompagnement humain.

Découvrir la solution : https://www.workelo.eu/

by Fen Rakotomalala

Généraliser le télétravail : quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place et les risques à prévenir ?

Qu’il soit contraint en urgence ou issu d’une démarche réfléchie, le télétravail est un mode d’organisation qui nécessite une mise en place structurée et progressive. Bien que le télétravail permette de gagner en autonomie, en qualité de vie au travail et en compétences transverses, ce mode de travail ne convient pas aux appétences, compétences et moyens de tout le monde.

Si on se contente de généraliser ce mode de travail sans questionner ni réadapter l’organisation en place, le télétravail peut aussi avoir des impacts négatifs sur la productivité, la cohésion sociale et l’engagement des collaborateurs.

Pour prévenir ces impacts, il est essentiel de concevoir collectivement une organisation du télétravail et une évolution des pratiques managériales afin de mettre en place des conditions adaptées et équitables.

Quels sont les risques inhérents au télétravail ?

Même si 86%[1] des télétravailleurs français pensent poursuivre la pratique du télétravail à la fin de la crise sanitaire, 40% de leurs managers admettent rencontrer des difficultés à : 

  • Détecter les difficultés et les fragilités des collaborateurs ;
  • Maintenir le lien au sein des équipes ;
  • Maintenir les échanges ;
  • Répartir correctement la charge de travail ;
  • Adapter son mode de management ;
  • Rester équitable et impartial.

Ces difficultés peuvent être plus ou moins visibles mais ont à terme des impacts négatifs sur la qualité de vie au travail tels que :

  • L’allongement du temps de travail ;
  • L’absence de déconnexion ;
  • La rupture du sentiment d’appartenance ;
  • La diminution de la cohésion d’équipe et rupture de la communication ;
  • La surcharge et éparpillement de l’information ;
  • Le déséquilibre du rapport vie privée-vie professionnelle…

Bien heureusement ces difficultés et ces impacts ne sont pas une fatalité. Que vous soyez en train de mettre en place du télétravail ou que vous ayez des difficultés à manager le télétravail, il est tout à fait possible de prévenir et de résoudre ces impacts.

Qu’est-ce qui permet de mettre en place de bonnes conditions de télétravail ?

#1 - Concevoir une organisation qui tient compte des 5 dimensions du télétravail[2]

Ces 5 dimensions doivent être passées en revue et être utilisées comme base pour définir les modalités qui puissent correspondre à un maximum de télétravailleurs :

  • Les lieux de travail – Qui peut travailler chez lui ? Dans quelles conditions. ? Quelles sont ces conditions ? Que faire en cas d’impossibilité de travailler chez soi ?
  • L’articulation des temps de vie – Comment respecter le droit à la déconnexion ? Les temps de travail et de pause doivent-ils être ajustés ? Comment encourager la transparence sans être intrusif ? Quelles règles fixées pour respecter l’équilibre vie privée-vie professionnelle ? Quelles adaptations proposées en fonction des situations sociales (personnes aidantes, parents à deux, parents solo, maladie…) ?
  • L’usage des outils numériques – Tout le monde dispose-t-il d’une bonne connexion ? Les outils de l’entreprise sont-ils fiables, accessibles et performants ? Les salariés ont-ils les compétences suffisantes pour les utiliser ?
  • Le management – Les managers sont-ils suffisamment sensibilisés aux spécificités du télétravail ? Ont-ils les espaces nécessaires pour échanger sur leurs difficultés ? Les pratiques et la culture managériale de l’entreprise sont-elles adaptées au bon suivi du télétravail ?
  • Le collectif de travail – Comment animer le collectif ? Comment fluidifier la communication ? Comment maintenir la communication ? Comment décloisonner la communication et créer des espaces de partage, de soutien ?

#2 - Formaliser les modalités mais rester flexible

Il est possible de formaliser les modalités du télétravail sous plusieurs formes, soit sous forme de charte, soit sous forme d’accord. L’essentiel est de s’assurer que les dirigeants adhèrent à cette organisation particulière ; que les managers et les équipes soient sensibilisées aux adaptations qu’ils doivent mettre en place pour télé-travailler dans de bonnes conditions.

Attention, formaliser n’est pas manager ! Les modalités et les règles définies doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour s’assurer que les 5 dimensions aient bien été prises en compte. Le télétravail reste un mode de travail particulier qui nécessitent une amélioration continue.

#3 - Privilégier le travail en mode projet

L’un des défis majeurs du télétravail, c’est de passer d’une culture du temps de travail à une culture du résultat. Cette culture peut s’amener progressivement en mettant en place un fonctionnement en mode projet, à savoir :

  • Formaliser et clarifier des objectifs à atteindre
  • Découper l’atteinte des objectifs en étape à planifier, avec un début et une fin de projet
  • Définir des temps et évaluer les charges
  • Définir des indicateurs pour assurer un suivi
  • Mettre en place des rendez-vous et des actions de communication interne réguliers

Ce fonctionnement à distance sous-entend également une évolution vers une organisation de plus en plus horizontale où il est primordial de faire confiance à ses équipes en les responsabilisant mais aussi de donner les moyens aux managers de faire évaluer leurs pratiques. Dans une organisation en mode projet, à distance, l’important c’est d’aboutir et de réussir chaque projet.   

#4 - Alléger les responsabilités individuelles en renforçant les échanges

Cela peut paraître paradoxale avec le point précédent mais cela reste un point d’attention important. Pour celles et ceux qui n’ont pas l’habitude, se retrouver du jour au lendemain avec la responsabilité de son temps de travail et de l’évaluation de ses tâches peut mener à une surcharge invisible de travail et un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Pour pallier cela, il est recommandé de :

  • Créer des espaces d’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience – autant pour les dirigeants, que les managers et leurs équipes ;
  • Renforcer le suivi et accompagner davantage les personnes en situation d’isolement plus importante et/ou avec le moins d’expérience de télétravail ;
  • Inciter à remonter les difficultés d’organisation ;
  • Centraliser et décloisonner les ressources de travail, d’accompagnement et de formation ;
  • Faciliter l’évaluation des outils de travail et des méthodes de management à distance ;
  • Alterner les formats de réunion entre des formats courts en équipe pour faire l’état de avancées projet par projet et des formats plus long pour faire un état plus global ;
  • Proposer différentes routines de travail en fonction des activités et des situations.

Le télétravail apporte bien des avantages à une organisation tels que :

  • Le renforcement du travail collaboratif ;
  • Le gain d’autonomie ;
  • Le décloisonnement de la communication ;
  • La montée en compétences transverses et en compétences numériques ;
  • La transition d’une culture de la surveillance et du présentéisme à une culture de la confiance et du résultat ;
  • Le développement du travail en mode projet…

Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas automatiquement. Il y a plusieurs dimensions à prendre en compte ainsi que des règles à définir collectivement en fonction des activités, des moyens, des compétences, de la situation sociale et du cadre de travail de chaque collaborateur.

Une fois formalisés, en charte ou en accord, ces éléments ne sont pas figés et nécessitent d’être améliorés progressivement en permettant aux télétravailleurs d’autoévaluer leurs conditions de télétravail – surtout quand le télétravail n’était pas pratiqué avant.

Enfin, il est primordial de créer des espaces de partage à la fois individuelle et collectif pour prévenir les risques de désengagement, d’isolement ou de surcharges invisibles.

Téléchargez l'infographie

[1] 4ème édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis : étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’échantillons représentatifs de 1 280 salariés et 300 dirigeants d’entreprises d’au moins 10 salariés du secteur privé – Recueil par internet (salariés) et téléphone (dirigeants), du 9 au 31 décembre 2020.

[2] ANACT – L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

by Fen Rakotomalala

Télétravail : comment sécuriser son système d’information ?

Véritables freins au télétravail, la protection des données sensibles, l’usage d’applications critiques à distance et l’ouverture des accès au système d’information, en dehors des locaux de l’entreprise, deviennent des enjeux indispensables pour l’entreprise.

En effet, depuis de le début de la pandémie, 93% des entreprises françaises ont enregistré une hausse des cyberattaques, et ce, en raison de plusieurs problématiques[1] :

  • Identifier les nouveaux appareils personnels sur leurs réseaux (29%)
  • Assurer la surcharge des systèmes d’information liées à la saturation des VPN (21%)
  • Faire face à la recrudescence des failles de sécurité liées aux visioconférences (15%)

Le risque zéro n’existe pas, certes, mais il existe plusieurs actions et bonnes pratiques à mettre en place pour lever les freins techniques à la généralisation du télétravail.

#1 - Protéger les données sensibles

En dehors des obligations légales de la RGPD, les données sensibles, liées aux données de l’entreprise et de ses collaborateurs sont souvent la cible d’attaques. Ces données peuvent fortement compromettre l’activité de l’entreprise si elles sont volées. Afin de se prémunir au mieux des actions malveillantes, plusieurs pratiques sont possibles :

  • Cartographier les données sensibles
  • Chiffrer les données sensibles
  • Limiter les droits d’accès aux données aux seules personnes concernées
  • Tracer les accès aux données sensibles
  • Sauvegarder régulièrement les données sensibles
  • Sensibiliser régulièrement les collaborateurs aux usages des données sensibles

#2 – Améliorer la sécurité des accès au système d’information

Le télétravail implique de fournir un accès à distance aux collaborateurs sur les applications et serveurs de l’entreprise. L’accès à un serveur ou une application, cloud ou local, inclue des risques liés aux vols de données, d’accès malveillant à des applications et serveurs critiques. Les conséquences peuvent aller de l’usurpation à l’arrêt total de l’activité opérationnelle.

Ces actions de mitigation de base permettent de renforcer la sécurité des accès :

  • Référencer les droits d’accès par groupe d’utilisateurs
  • Renforcer la politique de gestion de mots de passe
  • Généraliser l’utilisation d’un outil de gestion de mots de passe ou du SSO
  • Favoriser des accès par VPN sur les serveurs et applicatifs sensibles
  • Intégrer la double authentification systématiquement (si le SSO n’est pas actif)
  • Interdire la copie de fichiers et données en dehors du système d’information de l’entreprise
  • Surveiller les accès aux applications et serveurs sensibles via les journaux d’évènements
  • Mettre en place un service de support réactif pour aider et sensibiliser les collaborateurs à la cybersécurité

#3 – Définir une politique de sécurité du télétravail

L’acteur principal de la sécurité reste l’Humain. Tous les efforts peuvent être investis sur la technique, mais sans politique concrète ni sensibilisation aux bonnes pratiques, un collaborateur peut facilement entretenir des habitudes risquées pour la sécurité des données, et ce, avec les actions les plus anodines[2] :

  • Près de 86% des salariés français utilisent un matériel personnel à des fins professionnelles
  • 19% des employés entre 20 et 25 ans préfèrent leurs outils aux outils fournis par l’Employeur contre 6% des employés de plus de 45 ans
  • 42% déclarent mettre à jour régulièrement leur système de sécurité personnel

Bien que le risque zéro n’existe pas, plusieurs actions de sensibilisation peuvent être mises en place pour réduire les risques humains :

  • Fournir une fiche de bonnes pratiques à appliquer en dehors du bureau
  • Utiliser un filtre de protection écran pour l’ordinateur
  • Verrouiller l’ordinateur professionnel au bout de quelques minutes d’inactivité
  • Interdire l’usage des clés USB ou autres supports amovibles
  • Supprimer tout mot de passe inscrit sur un papier ou un bloc note
  • Limiter l’installation d’applications personnelles sur le smartphone professionnel
  • Ne pas se connecter sur des WIFI publics
  • Séparer l’usage des équipements professionnels (ordinateur, messagerie, logiciel, etc.) des équipements personnels
  • Sensibiliser régulièrement aux messages suspects sur les différents types de messagerie (email, SMS, chat…)
  • Faciliter la remontée d’incidents et d’anomalies dans les usages à distance (activité suspecte, bug trop récurrent etc.)

En plus des bénéfices sur la productivité et la QVT, le télétravail est une opportunité pour l’entreprise d’améliorer la maîtrise de son système d’information en intégrant des bonnes pratiques de sécurité. C’est à l’issu de ces actions constantes et régulières que les collaborateurs développeront une culture de la sécurité, ce qui lèvera les freins de l’entreprise face au télétravail sur la question de la sécurité.

[1] Source “When The World Stayed Home”, Tanium 2020

[2] Source Symantec 2020

Identifier les mesures de sécurité à mettre en place grâce à notre dernière checklist : https://asgora.com/checklist-securite-systeme-information-teletravail/

by Erwan Moyon

À quoi sert un Ingénieur en Système d'Information ?

L’ingénieur en Système d'Information (SI) fait partie de la catégorie « Ingénieur informatique », dans lequel se retrouve les Ingénieurs Développeurs, Ingénieurs Réseaux et Télécoms, Ingénieur en informatique Industrielle etc.

Son rôle majeur est de piloter le bon fonctionnement du Système d’Information de l’entreprise en assurant la cohérence des projets IT avec celui-ci.

Quel est le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT ?

Le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT est d’être garant·e de l’intégration du projet IT dans le fonctionnement du SI. Il/Elle possède une forte capacité d’adaptation et de montées en compétences sur des processus métiers, de nouveaux outils informatiques, de nouveaux langages ou nouvelles tendances… L’Ingénieur SI dispose donc d’un profil généraliste avec une appétence forte pour la remise en question et la veille de tendance technique, à savoir :

- Structurer l’ensemble du portefeuille projets : choix de la solution, phasage, procédures, gouvernance, planning, budget, ressources et moyens… ;

- Identifier et anticiper les risques ;

- Assimiler et traduire les besoins métiers auprès du Service informatique ;

- Préparer les développements informatiques ;

- Anticiper les impacts des projets IT sur le Système d’information ;

- Valider la cohérence des choix IT réalisés par les Services informatiques ;

- Documenter le Système d’information en tenant compte des évolutions techniques ;

- Accompagner le maintien des bonnes pratiques ;

- Garder une vision globale du SI de l’entreprise tout au long du développement de celui-ci ;

- Prévenir et assurer la rationalisation des solutions intégrée au SI.

Qu’est-ce que l’Ingénieur SI ne fait pas ?

Bien que l’Ingénieur SI ait un profil généraliste, il/elle n’est pas censé réaliser toutes les tâches qu’incombent un projet IT telles que :

- La gestion opérationnelle des activités informatiques – Ce poste est celui d’un·e DevOps ou d’un Administrateur. En revanche, l’ingénieur SI peut intervenir sur les besoins des opérationnels telles que l’amélioration des outils de gestion de projet, la conception d’outil de suivi, la définition d’indicateurs, la résolution d’incidents trop récurrents…

- Le développement informatique – Ce poste est celui d’un·e Développeur·se dont les compétences sont spécifiques en fonction des solutions et du langage qu’elles requièrent. L’ingénieur SI doit plutôt intervenir dans le pilotage global d’un projet de développement si celui-ci sollicite le Système d’information

- L’administration et le paramétrage d’outils - Ce poste est celui d’un·e administrateur·rice. L’Ingénieur intervient davantage en amont pour la cohérence des paramétrages avec les besoins Métier et le bon fonctionnement du SI

Quand doit-on faire appel à un·e Ingénieur SI ?

Il est conseillé d’être accompagné par un·e Ingénieur SI pour chaque projet qui a un impact fort sur le Système d’information, et ce, dès la détection du besoin jusqu’aux premiers mois de mise en place.

Quelle est la différence entre un Ingénieur SI, un Informaticien et un Chef de projet technique ?

Le/La chef de projet technique coordonne la réalisation d’un ou plusieurs projets informatiques, de la formalisation du besoin jusqu’à la mise en production. L’ingénieur SI, quant à lui ou elle, coordonne les sujets des Chefs de projet qui ont un impact sur le Système d’information. Il/elle a une vision globale de l’ensemble des projets IT afin d’assurer le maintien du Système d’information au fil des avancées des différents projets.

Quant à l’Informaticien·ne, il/elle est sollicitée pour réaliser des actions qui nécessitent une expertise technique spécifique : proposer une solution, la développer, l’intégrer et la maintenir. Il/elle peut aussi assurer le support technique pour les utilisateurs. C’est un rôle plus opérationnel que stratégique.

by Erwan Moyon

À quoi sert un Change Manager dans le cadre d'un projet IT ?

Chef·fe de projet ? Communicant·e ? Coach ou Formateur ? La transversalité du Change Manager (CM) peut parfois porter à confusion. Sa mission principale est de définir des méthodes pour généraliser des changements induits par l’évolution de l’entreprise (nouveaux outils, pivot commercial, nouvelle organisation…).

Dans le cadre d’un projet IT, les changements ont une incidence sur l’organisation de travail :

- des Services IT, qui structurent et mettent en place une nouvelle solution (nouvel outil, nouvelle procédure, changement d’éditeurs, rationalisation etc.) ;

- du Métier qui formalise ses besoins et pilote les sujets fonctionnels ;

- des Salariés qui doivent comprendre et s’adapter aux changements.

Le/La Change Manager est une fonction clé pour généraliser les changements tout en préservant le climat de travail et la productivité de l’entreprise tout au long de ses évolutions.

Quel est le rôle du Change Manager dans un projet IT ?

Le rôle du Change Manager c’est d’être un·e « Garant·e du Bon sens ».

Le « Bon sens » dans un projet IT, consiste à consulter l’Utilisateur final pour confirmer les orientations qui le concernent, et ce, même si ses connaissances techniques sont limitées. En fonction de la densité des portefeuilles de projets, le « Bon sens » peut vite se perdre.

Le rôle du Change Manager est de solutionner les questionnements nécessaires à la généralisation d’une nouvelle organisation tels que :

- Analyser la structuration et la clarté du projet IT afin de valider sa compréhension de la part des futurs utilisateurs ;

- Définir les différents profils d’utilisateur pour anticiper les différents leviers de résistance et d’adhésion ;

- Valider et négocier l’alignement du projet IT avec les appétences, les connaissances et les disponibilités des Utilisateurs ;

- Définir une méthode et un plan d’accompagnement ciblé en fonction de la Culture d’entreprise, des objectifs du projet et des utilisateurs ;

- Simplifier les jargons et vulgariser les éléments complexes ;

- Détecter, prévenir et solutionner les éléments qui peuvent générer de la résistance ;

- Rassurer les utilisateurs et désamorcer les irritants (peurs, préjugés, rumeurs…) ;

- Valoriser et communiquer les réussites du projet ;

- Réaliser un reporting régulier sur la bonne prise en main de l’outil après sa mise en place.

Qu’est-ce que le/la Change Manager ne fait pas ?

Un peu communicant·e, chef·fe de projet, coach et formateur·rice, le/la CM a une fonction transverse qui susciter des confusions quant à ses tâches. Pourtant, il y a bien des actions qu’il/elle n’est pas censé·e assurer au cours d'un projet IT :

- Le SAV, la gestion de ticket/backlog, la gestion des incidents – Le/La Change Manager est uniquement là pour s’assurer que l’outil soit compris et utilisé. En revanche, le/la Chef de projet, en charge de la remontée d'incidents, peut faire appel au CM pour les problèmes de résistance au changement.

- La Gestion de projet technique – Le CM doit seulement être en mesure de comprendre les sujets Tech pour pouvoir les vulgariser. Si le/la CM est trop proche de l’IT, il y a un risque à ce que les contraintes techniques prennent trop le pas sur l’accompagnement des utilisateurs finaux.

- La Gestion de projet fonctionnel – Même si le Change Management est un sujet plus fonctionnel que technique, un·e CM n’est pas non plus un·e Référent·e métier. Il/elle doit baser sa stratégie d’accompagnement sur les compétences et appétences des Utilisateurs mais ne doit pas non plus omettre la faisabilité technique.

Quand doit-on faire appel à un·e Change Manager ?

Pour éviter une conduite du changement en mode « Pompier », il faut anticiper l’intervention du Change Manager pour anticiper les actions qui vont limiter les résistances et renforcer l’engagement.

L’idéal est de faire intervenir le/la CM après la validation du cahier des charges, du budget et du planning. Ainsi, il/elle dispose de suffisamment d’informations pour analyser les changements et préparer les actions d’accompagnement.

En parallèle, le/la CM doit être dans la boucle de la communication projet, non pas pour valider les avancées du déploiement, mais pour accéder aux prises de décision qui pourraient nécessiter des actions d’accompagnement ou de communication.

Quel est le ROI de la Conduite du changement ?

Bien que le/la Change Manager ne contribue pas directement au ROI de l’entreprise, ses actions permettent de :

- Limiter les conséquences des changements sur la productivité, le climat social et la QVT ;

- Réduire les coûts de maintenance et les développement sur-mesure inhérents à une non prise en compte des besoins, compétences et appétences des utilisateurs ;

- Réduire les pertes liées à la non-utilisation des outils mis en place.

Ainsi, on ne peut pas précisément évaluer le ROI d’un programme de Change Management mais davantage évaluer ce que la stratégie de conduite du changement a permis de ne pas perdre, les risques qui ont été évités, les critères de réussite atteints et les données de satisfaction des Utilisateurs.

En conclusion, engager des actions de Conduite du changement requiert une personne ou une équipe dédiée afin d’éviter d’imposer de nouveaux outils et pour insuffler plus de transversalité et de travail collaboratif au cours d’un projet IT. Le rôle des Change Manager est un rôle central dans l’atteinte des objectifs car ils veillent à ce que l’Humain reste au cœur de la réussite d’un projet IT.

 

 

by Fen Rakotomalala

5 bonnes pratiques pour piloter l'écoconception de sa refonte de site

On estime aujourd’hui que Internet consomme à lui seul 10 à 15% de la production énergétique mondiale, à peu près l’équivalent de 100 réacteurs nucléaires. Cette consommation d’énergie est d’ailleurs plus importante du côté du Visiteur, que du côté des serveurs.

En ce sens, éco-concevoir un site internet en privilégiant les besoins réels du Client·e et une navigation allégée contribue à réduire la consommation d’énergie qu’il-elle génère.

Pour ce faire, il est nécessaire de penser un site dès la définition des besoins, de l’arborescence jusqu’à son développement.

Voici 5 bonnes pratiques pour y parvenir.  

#1 - Passer en revue le comportement et les besoins réels des visiteurs

Votre site internet a certainement des pages qui ne sont jamais, voire très faiblement visitées. En passant en revue les pages les moins visitées, on questionne les besoins des Visiteurs, ce qui les retient ou non sur certaines pages. S’il s’agit de pages importantes pour votre stratégie d’acquisition, il faudra alors repenser leur contenu et leur ergonomie. S’il s’agit de pages qui n’ont pas de valeur ajoutée ni pour vos offres ni pour votre visibilité, on peut alors les combiner ailleurs ou les supprimer.

Que faire ?

  • Faire un bilan du trafic et du comportement des visiteurs Page par Page
  • Formaliser les objectifs du site et les objectifs de chaque Page
  • Définir des Personae de Visiteurs, les mots-clefs, les appétences et les parcours en réalisant des Test sur le site internet
  • Rapprocher ces différentes informations afin de définir les priorités de refonte, ce qui doit être optimisé de ce qui doit être supprimé

#2 - Réduire les allers-retours avec le serveur

Plus l’arborescence de votre site est profonde, avec un certain nombre de pages à consulter, plus les actions du visiteur génèrent des appels vers le serveur. Votre site n’est pas une encyclopédie et votre visiteur n’est pas censé naviguer sur beaucoup de pages avant de passer à l’acte d’achat ou de prise de contact.

Que faire ?

  • Définir des parcours de navigation en fonction des objectifs des pages nécessaires
  • Réduire le nombre de page pour accéder à la même information
  • Simplifier au maximum votre arborescence pour garder l’essentiel
  • Intégrer un système de cache des pages principales du site

#3 - Simplifier le parcours utilisateur

Plus le parcours utilisateur est simple, c’est-à-dire avec le moins d’étapes et d’interactions possibles, plus on réduit le nombre de requêtes à soumettre, plus on minimise la consommation énergétique du Visiteur. L’objectif ici est de réduire le temps passé par le Visiteur pour réaliser des actions sur votre site.

Que faire ?

  • Opter pour une architecture minimaliste de l’information
  • Supprimer les fonctionnalités inutiles type « Hover » et autres animations qui n’apportent rien à la navigation ou la prise d’information
  • Opter pour un design plus épuré et des contenus plus synthétiques, plus concrets

#4 - Réduire les temps de lecture

Moins on passe de temps sur un site, moins on consomme d’énergie ; d’autant plus quand la majorité des Visiteurs ne passent pas plus de 2 à 3 minutes sur un site. En allégeant vos textes et vos images, vous réduisez les temps de chargement mais aussi les temps de navigation, ce qui contribue également à une meilleure rétention des Visiteurs.

Que faire ?

  • Réduire les textes à rallonge
  • Compresser les images
  • Adapter les formats des vidéos selon les différents types d’appareils

#5 - Opter pour un CMS plus rapide

Les systèmes de gestion de contenu, appelés CMS, génère des appels à d’importantes listes de données que vous n’utilisez pas complètement. En optimisant votre CMS, vos contenus sont délivrés plus vite et diminue la consommation d’énergie dans le stockage et la redistribution d’informations sur votre site.

Que faire ?  

  • Privilégier les architectures Flat file qui stockent l’ensemble de vos informations sous forme de fichier, sans avoir recours à une base de données
  • Ce type de CMS est facile à déployer et occupe peu de place de stockage

 

by Fen Rakotomalala

(Ré)organiser son équipe lors du passage du télétravail au présentiel

Avec la reprise progressive de l’économie, nous sommes tous tentés d’accélérer des projets au sein de l’entreprise pour « rattraper le retard”. Afin de ne pas perdre les bonnes résolutions qui ont pu être prises au cours d'une organisation à distance, voici un exemple d’organisation à mettre en place pour accompagner progressivement la reprise sans reproduire les erreurs et les mauvaises pratiques mises en exergue au cours des derniers mois. Le passage du travail à distance au travail en présentiel est une opportunité pour faire le bilan et améliorer son organisation, autant profiter du rythme ralenti de l’été !

Étape n°1 – Faire un bilan managérial

Le premier réflexe actuellement observé est la reprise à 100% des projets d’entreprise, et ce, comme si rien n’avait été troublé pendant plusieurs mois. Nous n’avons pas tous vécu le télétravail de la même manière, une reprise trop brutale risque de générer davantage de désengagement, de stress et de surcharge de travail.

Prendre le temps de faire le point sur l’état managériale et l’organisation du travail peut permettre de désamorcer de potentiels tensions mais aussi de pérenniser les bonnes pratiques qui ont été expérimentées et validées lors d'une organisation à distance, et ce, en mettant en place les actions suivantes :

- Réaliser un point individuel sur l’état de santé (physique et mentale) et de l’état de motivation de chaque collaborateur ;

- Envoyer un sondage anonyme pour identifier par service :

  • les retours positifs et négatifs vécus en télétravail ;
  • les bonnes et mauvaises habitudes de travail ;
  • les points positifs et négatifs sur les outils utilisés ;
  • les compétences nouvelles qui ont été développées ;
  • des recommandations pour mieux faire.

- Analyser et centraliser les résultats du sondage afin d’en dégager un plan d’action voire un plan d’accompagnement à communiquer puis à mettre en place selon les services.

Étape n°2 – Revoir la priorisation des projets

Bien que l’économie se relance, votre écosystème s’en est-elle sortie indemne ? Les investissements engagés avant la crise sont-ils toujours pertinents ? Vos clients sont-ils prêts à consommer de la même manière ? Vos fournisseurs ont-ils été impactés ? Vos projets d’entreprises sont-ils toujours cohérents avec un contexte de crise ? Avec le même ROI ?

Le bilan managérial du confinement terminé, la seconde étape consiste à revoir les projets en cours et à venir pour :
- Valider la cohérence et la pertinence des projets ;
- Réduire les dépenses inutiles ;
- Réévaluer le ROI et les niveaux de priorités compte-tenu du contexte de reprise ;
- (Re)Mettre en place des bonnes pratiques de gestion de projets ;
- Évaluer les manques et les besoins.

Les actions suivantes permettent de faciliter la prise de décision :
- Identifier l’état d’avancement de chaque projet ;
- Analyser les actions à venir, en cours et en phase d’étude pour évaluer les coûts associés (en ressources, en temps et en budget) ;
- Identifier les moyens et les ressources humaines disponibles à distance, en présentiel ;
- Identifier les ROI et les impacts ;
- Valider les niveaux de priorité vis-à-vis des données préalablement récoltées ;
- Revoir le planning et étudier sa faisabilité selon les moyens et les ressources humaines disponibles ;
- Définir ou redéfinir une organisation tirée de l’étape n°1, selon les planning, les moyens et les ressources identifiés plus tôt.

Ces étapes ont pour objectifs de renforcer la maîtrise des projets et la confiance des collaborateurs suite à une période trouble. La reprise est la période propice pour revoir et améliorer les modes d’organisation tout en maintenant la relance opérationnelle de l’entreprise. Cette accalmie remet au centre les besoins essentiels de l’entreprise.

 

by Erwan Moyon