Généraliser le télétravail : quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place et les risques à prévenir ?
Qu’il soit contraint en urgence ou issu d’une démarche réfléchie, le télétravail est un mode d’organisation qui nécessite une mise en place structurée et progressive. Bien que le télétravail permette de gagner en autonomie, en qualité de vie au travail et en compétences transverses, ce mode de travail ne convient pas aux appétences, compétences et moyens de tout le monde.
Si on se contente de généraliser ce mode de travail sans questionner ni réadapter l’organisation en place, le télétravail peut aussi avoir des impacts négatifs sur la productivité, la cohésion sociale et l’engagement des collaborateurs.
Pour prévenir ces impacts, il est essentiel de concevoir collectivement une organisation du télétravail et une évolution des pratiques managériales afin de mettre en place des conditions adaptées et équitables.
Quels sont les risques inhérents au télétravail ?
Même si 86%[1] des télétravailleurs français pensent poursuivre la pratique du télétravail à la fin de la crise sanitaire, 40% de leurs managers admettent rencontrer des difficultés à :
- Détecter les difficultés et les fragilités des collaborateurs ;
- Maintenir le lien au sein des équipes ;
- Maintenir les échanges ;
- Répartir correctement la charge de travail ;
- Adapter son mode de management ;
- Rester équitable et impartial.
Ces difficultés peuvent être plus ou moins visibles mais ont à terme des impacts négatifs sur la qualité de vie au travail tels que :
- L’allongement du temps de travail ;
- L’absence de déconnexion ;
- La rupture du sentiment d’appartenance ;
- La diminution de la cohésion d’équipe et rupture de la communication ;
- La surcharge et éparpillement de l’information ;
- Le déséquilibre du rapport vie privée-vie professionnelle…
Bien heureusement ces difficultés et ces impacts ne sont pas une fatalité. Que vous soyez en train de mettre en place du télétravail ou que vous ayez des difficultés à manager le télétravail, il est tout à fait possible de prévenir et de résoudre ces impacts.
Qu’est-ce qui permet de mettre en place de bonnes conditions de télétravail ?
#1 - Concevoir une organisation qui tient compte des 5 dimensions du télétravail[2]
Ces 5 dimensions doivent être passées en revue et être utilisées comme base pour définir les modalités qui puissent correspondre à un maximum de télétravailleurs :
- Les lieux de travail – Qui peut travailler chez lui ? Dans quelles conditions. ? Quelles sont ces conditions ? Que faire en cas d’impossibilité de travailler chez soi ?
- L’articulation des temps de vie – Comment respecter le droit à la déconnexion ? Les temps de travail et de pause doivent-ils être ajustés ? Comment encourager la transparence sans être intrusif ? Quelles règles fixées pour respecter l’équilibre vie privée-vie professionnelle ? Quelles adaptations proposées en fonction des situations sociales (personnes aidantes, parents à deux, parents solo, maladie…) ?
- L’usage des outils numériques – Tout le monde dispose-t-il d’une bonne connexion ? Les outils de l’entreprise sont-ils fiables, accessibles et performants ? Les salariés ont-ils les compétences suffisantes pour les utiliser ?
- Le management – Les managers sont-ils suffisamment sensibilisés aux spécificités du télétravail ? Ont-ils les espaces nécessaires pour échanger sur leurs difficultés ? Les pratiques et la culture managériale de l’entreprise sont-elles adaptées au bon suivi du télétravail ?
- Le collectif de travail – Comment animer le collectif ? Comment fluidifier la communication ? Comment maintenir la communication ? Comment décloisonner la communication et créer des espaces de partage, de soutien ?
#2 - Formaliser les modalités mais rester flexible
Il est possible de formaliser les modalités du télétravail sous plusieurs formes, soit sous forme de charte, soit sous forme d’accord. L’essentiel est de s’assurer que les dirigeants adhèrent à cette organisation particulière ; que les managers et les équipes soient sensibilisées aux adaptations qu’ils doivent mettre en place pour télé-travailler dans de bonnes conditions.
Attention, formaliser n’est pas manager ! Les modalités et les règles définies doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour s’assurer que les 5 dimensions aient bien été prises en compte. Le télétravail reste un mode de travail particulier qui nécessitent une amélioration continue.
#3 - Privilégier le travail en mode projet
L’un des défis majeurs du télétravail, c’est de passer d’une culture du temps de travail à une culture du résultat. Cette culture peut s’amener progressivement en mettant en place un fonctionnement en mode projet, à savoir :
- Formaliser et clarifier des objectifs à atteindre
- Découper l’atteinte des objectifs en étape à planifier, avec un début et une fin de projet
- Définir des temps et évaluer les charges
- Définir des indicateurs pour assurer un suivi
- Mettre en place des rendez-vous et des actions de communication interne réguliers
Ce fonctionnement à distance sous-entend également une évolution vers une organisation de plus en plus horizontale où il est primordial de faire confiance à ses équipes en les responsabilisant mais aussi de donner les moyens aux managers de faire évaluer leurs pratiques. Dans une organisation en mode projet, à distance, l’important c’est d’aboutir et de réussir chaque projet.
#4 - Alléger les responsabilités individuelles en renforçant les échanges
Cela peut paraître paradoxale avec le point précédent mais cela reste un point d’attention important. Pour celles et ceux qui n’ont pas l’habitude, se retrouver du jour au lendemain avec la responsabilité de son temps de travail et de l’évaluation de ses tâches peut mener à une surcharge invisible de travail et un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Pour pallier cela, il est recommandé de :
- Créer des espaces d’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience – autant pour les dirigeants, que les managers et leurs équipes ;
- Renforcer le suivi et accompagner davantage les personnes en situation d’isolement plus importante et/ou avec le moins d’expérience de télétravail ;
- Inciter à remonter les difficultés d’organisation ;
- Centraliser et décloisonner les ressources de travail, d’accompagnement et de formation ;
- Faciliter l’évaluation des outils de travail et des méthodes de management à distance ;
- Alterner les formats de réunion entre des formats courts en équipe pour faire l’état de avancées projet par projet et des formats plus long pour faire un état plus global ;
- Proposer différentes routines de travail en fonction des activités et des situations.
Le télétravail apporte bien des avantages à une organisation tels que :
- Le renforcement du travail collaboratif ;
- Le gain d’autonomie ;
- Le décloisonnement de la communication ;
- La montée en compétences transverses et en compétences numériques ;
- La transition d’une culture de la surveillance et du présentéisme à une culture de la confiance et du résultat ;
- Le développement du travail en mode projet…
Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas automatiquement. Il y a plusieurs dimensions à prendre en compte ainsi que des règles à définir collectivement en fonction des activités, des moyens, des compétences, de la situation sociale et du cadre de travail de chaque collaborateur.
Une fois formalisés, en charte ou en accord, ces éléments ne sont pas figés et nécessitent d’être améliorés progressivement en permettant aux télétravailleurs d’autoévaluer leurs conditions de télétravail – surtout quand le télétravail n’était pas pratiqué avant.
Enfin, il est primordial de créer des espaces de partage à la fois individuelle et collectif pour prévenir les risques de désengagement, d’isolement ou de surcharges invisibles.
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[1] 4ème édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis : étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’échantillons représentatifs de 1 280 salariés et 300 dirigeants d’entreprises d’au moins 10 salariés du secteur privé – Recueil par internet (salariés) et téléphone (dirigeants), du 9 au 31 décembre 2020.
[2] ANACT – L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
À quoi sert un Change Manager dans le cadre d'un projet IT ?
Chef·fe de projet ? Communicant·e ? Coach ou Formateur ? La transversalité du Change Manager (CM) peut parfois porter à confusion. Sa mission principale est de définir des méthodes pour généraliser des changements induits par l’évolution de l’entreprise (nouveaux outils, pivot commercial, nouvelle organisation…).
Dans le cadre d’un projet IT, les changements ont une incidence sur l’organisation de travail :
- des Services IT, qui structurent et mettent en place une nouvelle solution (nouvel outil, nouvelle procédure, changement d’éditeurs, rationalisation etc.) ;
- du Métier qui formalise ses besoins et pilote les sujets fonctionnels ;
- des Salariés qui doivent comprendre et s’adapter aux changements.
Le/La Change Manager est une fonction clé pour généraliser les changements tout en préservant le climat de travail et la productivité de l’entreprise tout au long de ses évolutions.
Quel est le rôle du Change Manager dans un projet IT ?
Le rôle du Change Manager c’est d’être un·e « Garant·e du Bon sens ».
Le « Bon sens » dans un projet IT, consiste à consulter l’Utilisateur final pour confirmer les orientations qui le concernent, et ce, même si ses connaissances techniques sont limitées. En fonction de la densité des portefeuilles de projets, le « Bon sens » peut vite se perdre.
Le rôle du Change Manager est de solutionner les questionnements nécessaires à la généralisation d’une nouvelle organisation tels que :
- Analyser la structuration et la clarté du projet IT afin de valider sa compréhension de la part des futurs utilisateurs ;
- Définir les différents profils d’utilisateur pour anticiper les différents leviers de résistance et d’adhésion ;
- Valider et négocier l’alignement du projet IT avec les appétences, les connaissances et les disponibilités des Utilisateurs ;
- Définir une méthode et un plan d’accompagnement ciblé en fonction de la Culture d’entreprise, des objectifs du projet et des utilisateurs ;
- Simplifier les jargons et vulgariser les éléments complexes ;
- Détecter, prévenir et solutionner les éléments qui peuvent générer de la résistance ;
- Rassurer les utilisateurs et désamorcer les irritants (peurs, préjugés, rumeurs…) ;
- Valoriser et communiquer les réussites du projet ;
- Réaliser un reporting régulier sur la bonne prise en main de l’outil après sa mise en place.
Qu’est-ce que le/la Change Manager ne fait pas ?
Un peu communicant·e, chef·fe de projet, coach et formateur·rice, le/la CM a une fonction transverse qui susciter des confusions quant à ses tâches. Pourtant, il y a bien des actions qu’il/elle n’est pas censé·e assurer au cours d'un projet IT :
- Le SAV, la gestion de ticket/backlog, la gestion des incidents – Le/La Change Manager est uniquement là pour s’assurer que l’outil soit compris et utilisé. En revanche, le/la Chef de projet, en charge de la remontée d'incidents, peut faire appel au CM pour les problèmes de résistance au changement.
- La Gestion de projet technique – Le CM doit seulement être en mesure de comprendre les sujets Tech pour pouvoir les vulgariser. Si le/la CM est trop proche de l’IT, il y a un risque à ce que les contraintes techniques prennent trop le pas sur l’accompagnement des utilisateurs finaux.
- La Gestion de projet fonctionnel – Même si le Change Management est un sujet plus fonctionnel que technique, un·e CM n’est pas non plus un·e Référent·e métier. Il/elle doit baser sa stratégie d’accompagnement sur les compétences et appétences des Utilisateurs mais ne doit pas non plus omettre la faisabilité technique.
Quand doit-on faire appel à un·e Change Manager ?
Pour éviter une conduite du changement en mode « Pompier », il faut anticiper l’intervention du Change Manager pour anticiper les actions qui vont limiter les résistances et renforcer l’engagement.
L’idéal est de faire intervenir le/la CM après la validation du cahier des charges, du budget et du planning. Ainsi, il/elle dispose de suffisamment d’informations pour analyser les changements et préparer les actions d’accompagnement.
En parallèle, le/la CM doit être dans la boucle de la communication projet, non pas pour valider les avancées du déploiement, mais pour accéder aux prises de décision qui pourraient nécessiter des actions d’accompagnement ou de communication.
Quel est le ROI de la Conduite du changement ?
Bien que le/la Change Manager ne contribue pas directement au ROI de l’entreprise, ses actions permettent de :
- Limiter les conséquences des changements sur la productivité, le climat social et la QVT ;
- Réduire les coûts de maintenance et les développement sur-mesure inhérents à une non prise en compte des besoins, compétences et appétences des utilisateurs ;
- Réduire les pertes liées à la non-utilisation des outils mis en place.
Ainsi, on ne peut pas précisément évaluer le ROI d’un programme de Change Management mais davantage évaluer ce que la stratégie de conduite du changement a permis de ne pas perdre, les risques qui ont été évités, les critères de réussite atteints et les données de satisfaction des Utilisateurs.
En conclusion, engager des actions de Conduite du changement requiert une personne ou une équipe dédiée afin d’éviter d’imposer de nouveaux outils et pour insuffler plus de transversalité et de travail collaboratif au cours d’un projet IT. Le rôle des Change Manager est un rôle central dans l’atteinte des objectifs car ils veillent à ce que l’Humain reste au cœur de la réussite d’un projet IT.
5 bonnes pratiques pour piloter l'écoconception de sa refonte de site
On estime aujourd’hui que Internet consomme à lui seul 10 à 15% de la production énergétique mondiale, à peu près l’équivalent de 100 réacteurs nucléaires. Cette consommation d’énergie est d’ailleurs plus importante du côté du Visiteur, que du côté des serveurs.
En ce sens, éco-concevoir un site internet en privilégiant les besoins réels du Client·e et une navigation allégée contribue à réduire la consommation d’énergie qu’il-elle génère.
Pour ce faire, il est nécessaire de penser un site dès la définition des besoins, de l’arborescence jusqu’à son développement.
Voici 5 bonnes pratiques pour y parvenir.
#1 - Passer en revue le comportement et les besoins réels des visiteurs
Votre site internet a certainement des pages qui ne sont jamais, voire très faiblement visitées. En passant en revue les pages les moins visitées, on questionne les besoins des Visiteurs, ce qui les retient ou non sur certaines pages. S’il s’agit de pages importantes pour votre stratégie d’acquisition, il faudra alors repenser leur contenu et leur ergonomie. S’il s’agit de pages qui n’ont pas de valeur ajoutée ni pour vos offres ni pour votre visibilité, on peut alors les combiner ailleurs ou les supprimer.
Que faire ?
- Faire un bilan du trafic et du comportement des visiteurs Page par Page
- Formaliser les objectifs du site et les objectifs de chaque Page
- Définir des Personae de Visiteurs, les mots-clefs, les appétences et les parcours en réalisant des Test sur le site internet
- Rapprocher ces différentes informations afin de définir les priorités de refonte, ce qui doit être optimisé de ce qui doit être supprimé
#2 - Réduire les allers-retours avec le serveur
Plus l’arborescence de votre site est profonde, avec un certain nombre de pages à consulter, plus les actions du visiteur génèrent des appels vers le serveur. Votre site n’est pas une encyclopédie et votre visiteur n’est pas censé naviguer sur beaucoup de pages avant de passer à l’acte d’achat ou de prise de contact.
Que faire ?
- Définir des parcours de navigation en fonction des objectifs des pages nécessaires
- Réduire le nombre de page pour accéder à la même information
- Simplifier au maximum votre arborescence pour garder l’essentiel
- Intégrer un système de cache des pages principales du site
#3 - Simplifier le parcours utilisateur
Plus le parcours utilisateur est simple, c’est-à-dire avec le moins d’étapes et d’interactions possibles, plus on réduit le nombre de requêtes à soumettre, plus on minimise la consommation énergétique du Visiteur. L’objectif ici est de réduire le temps passé par le Visiteur pour réaliser des actions sur votre site.
Que faire ?
- Opter pour une architecture minimaliste de l’information
- Supprimer les fonctionnalités inutiles type « Hover » et autres animations qui n’apportent rien à la navigation ou la prise d’information
- Opter pour un design plus épuré et des contenus plus synthétiques, plus concrets
#4 - Réduire les temps de lecture
Moins on passe de temps sur un site, moins on consomme d’énergie ; d’autant plus quand la majorité des Visiteurs ne passent pas plus de 2 à 3 minutes sur un site. En allégeant vos textes et vos images, vous réduisez les temps de chargement mais aussi les temps de navigation, ce qui contribue également à une meilleure rétention des Visiteurs.
Que faire ?
- Réduire les textes à rallonge
- Compresser les images
- Adapter les formats des vidéos selon les différents types d’appareils
#5 - Opter pour un CMS plus rapide
Les systèmes de gestion de contenu, appelés CMS, génère des appels à d’importantes listes de données que vous n’utilisez pas complètement. En optimisant votre CMS, vos contenus sont délivrés plus vite et diminue la consommation d’énergie dans le stockage et la redistribution d’informations sur votre site.
Que faire ?
- Privilégier les architectures Flat file qui stockent l’ensemble de vos informations sous forme de fichier, sans avoir recours à une base de données
- Ce type de CMS est facile à déployer et occupe peu de place de stockage
RGPD et Données RH : Que peut-on faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?
Au sein de l’entreprise, nous avons tendance à oublier qu’un·e employé·e est un·e internaute comme les autres, principalement parce que plusieurs de leurs données personnelles sont essentielles à la gestion de leur carrière :
– leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;
– leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;
– leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;
– leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;
– leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …
Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leurs données professionnelles.
Dans un contexte de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.
Voici les principales actions à passer en revue pour exploiter les données RH de vos salariés tout en respectant le RGPD :
Ce qu’on peut faire
Garantir l’enregistrement et la journalisation des actions effectuées sur les données RH
Ce qu’on ne peut pas faire
- Demander des documents et données sociales des candidats avant la signature de leur contrat d’embauche
- Demander et collecter des informations extraprofessionnelles : famille, opinions politiques, appartenance syndicale, origine ethnique, religion…
- Permettre la collecte des données RH à tout dispositif qui n’a pas été communiqué aux Employés et aux Candidats
Ce qu’on doit faire
- Transmettre, à la demande des candidats et des employés, une copie des données stockées les concernant
- Limiter les outils à la collecte et aux traitements des données strictement utiles à la gestion administrative du personnel, l’organisation du travail et l’action sociale
- Mettre en place des habilitations d’accès aux données :
- Recruteurs : Accès aux données des candidats
- Administration : Accès aux données sociales/comptables des employés
- Gestion du personnel : Accès à toutes les données des employés
- Supérieurs hiérarchiques : Accès strictement limité à l’exercice de leur fonctions (statistiques, évaluations, dépenses…)
- Délégués du personnel : Accès aux données du Registre unique du personnel
- CSE / Syndicat : Accès sur autorisation de l’employeur avec le consentement des employés (qui peuvent s’opposer à tout moment, à toute communication avec ces instances)
- Expliciter aux Candidats le caractère obligatoire ou facultatif des réponses à fournir lors d’un recrutement, ainsi que les conséquences réelles et factuelles en cas de non-réponse
- Demander aux Candidats l’autorisation de conserver ses données
- Limiter à 2 ans la conservation des données Candidats
- Limiter la conservation des données Employés à 5 ans après son départ
À lire en complèment
Comment mettre en place une organisation collaborative du télétravail ?
Notre organisation de travail est une organisation à l’échelle d’une TPE en pleine croissance avec 3 associés actifs, des prestataires et des clients dispersés dans la région.
Notre philosophie de travail est assez simple : nous marchons à la confiance et à la transparence.
Pour nous, les erreurs, les retards, les absences, les difficultés ne sont pas graves tant qu’ils sont communiqués assez tôt afin d’être résolus collectivement. Nous tâchons de responsabiliser toute personne qui collabore avec nous, sans contrôle des horaires, ou de la présence,tant que les tâches sont bien réalisées, dans les délais qui conviennent à notre organisation et à nos clients.
Une réadaptation des méthodes Agile
Notre méthode d’organisation tire ses principes de plusieurs méthodes Agile que nous avons réadaptées selon nos appétences, nos ressources et nos enjeux business.
Nous découpons notre organisation de travail en Phase qui représente 1 objectif de croissance à atteindre. 1 Phase = 1 trimestre. Chaque trimestre se rythme en Sprint (ensemble de tâches) étalé sur 10 jours ouvrés de travail.
Tous les 10 jours, nous revoyons nos niveaux de priorité et de temps pour chaque Tâche ou ensemble de Tâches (attention anglicismes de consultant) :
- Backlog – Tâches à réaliser qui n’ont pas encore d’objectif et/ou de délai associés
- Starred – Tâches définies et validées qui doivent être réalisées pendant les deux prochaines Phase
- Sprint Backlog – Tâches à réaliser pendant le Sprint en cours (1 Sprint = 10 ouvrés de travail)
- Sprint Review – Tâches terminées qui nécessitent une relecture ou une validation
- Done – Tâches terminées
Suivi des tâches
Au cours d’un Sprint, chacun est libre de prioriser ses tâches comme il/elle le souhaite. Nous exigeons cependant que les tâches soient réalisées au bout des 10 jours.
A la fin d’un Sprint, nous faisons le point au cours d’une réunion d’une heure. La veille, une note est envoyée aux participants de la réunion pour leur rappeler les informations qu’ils doivent préparer.
Au cours de la réunion, tout le monde s’exprime et doit présenter tour à tour :
- L’état des interventions chez le Client, ses besoins et ses manques éventuels pour la bonne poursuite de la mission ;
- Ses réussites et ses difficultés ;
- Les tâches réalisées pour l’agence ;
- Les tâches en retard, les tâches en cours et les besoins pour les terminer ;
- Les tâches qu’il/elle souhaite faire sur le Sprint à venir avec le temps que cela prend pour chaque tâche ;
- Une estimation de son temps réel disponible pour valider la faisabilité des tâches à venir.
À l’issue de la réunion, le compte-rendu est traduit en tâches que nous répartissons dans notre outil de gestion de tâches (Planner). Chaque collaborateur balaie une dernier fois ses tâches et valide la faisabilité son Sprint dès le lendemain de la réunion.
L’objectif de cette méthode est de se responsabiliser en permettant à chacun de définir son planning et ses tâches pour atteindre un objectif commun. Ainsi nous renforçons l’engagement et la confiance de nos équipes.
Outils d’organisation (accessible en télétravail)
- Planner (Office 365) pour la gestion des tâches et des projets Client
- To-Do (Office 365) pour la gestion des tâches individuels
- OneDrive (Office 365) pour la gestion documentaire, les fichiers de travail et les ressources de veille (études, livres blancs, rapport etc.)
- Sharepoint (Office 365) pour centraliser les accès aux outils et ressources de travail, les rapports Google Data Studio, les résultats de nos veilles, des fiches de bonnes pratiques, un agenda des événements professionnels
- Slack pour la communication interne et la communication projet
- Teams (Office 365) pour les visioconférences avec nos clients (quand nos client sont sur Office365)
- Skype pour les points avec nos prestataires
- PipeDrive (CRM) synchronisé à Mailjet (e-mailing) pour le suivi de la prospection et des retombées marketing de nos contenus
RGPD et Travail en ligne : Que faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?
Au sein de l’entreprise, nous avons tendance à oublier qu’un·e employé·e est un·e internaute comme les autres, principalement parce que plusieurs de leurs données personnelles sont essentielles à la gestion de leur carrière :
- leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;
- leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;
- leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;
- leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;
- leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …
Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leur données professionnelles.
Dans un contexte d’intensification des projets internes de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.
Voici les principales actions à passer en revue pour collecter, traiter, stocker et contrôler l'activité de vos salariés sur leurs outils de travail en ligne, tout en respectant le RGPD :
Ce qu’on peut faire
- Contrôler et limiter l’utilisation personnelle d’internet (filtrage de site, détection de virus, filtre anti-spam, mesure d'envoi des e-mail...)
- Contrôler les outils de messagerie (détection de virus, limites d’envois, anti-spam, reporting etc.)
- Lire ponctuellement les contenus envoyés et/ou conçus par les employés tant qu’il s’agit de contenus professionnels, sans la mention « Privé » ou « Personnel »
- Prendre ponctuellement connaissance des sites consultés via les outils mis à disposition par l’entreprise, sur les horaires de travail uniquement
- Diffuser les messages et les contenus d’un·e employé·e à un expert juridique en cas d’enquête judiciaire en cours impliquant le/la dit·e employé·e
Ce qu’on ne peut pas faire
- Recevoir une copie automatique des messages échangés dans l’entreprise
- Surveille et contrôler en permanence les messages et contenus des employés
- Mettre en place des keyloggers sans un motif de sécurité
- Conserver les logs de connexion plus de 6 mois
- Consulter les messages et contenus personnels ou privés des employés même s’il est interdit d’utiliser les outils de l’entreprise à des fins personnels
- Consulter des fichiers identifiés comme Personnel ou Privé sans la présence de l’employé et/ou sans l’appréciation des juridictions
- Réclamer les identifiants et mots de passe des employés en dehors de situations exceptionnelles où il est nécessaire de récolter ses contenus pour la poursuivre de l’activité (Ex : Absence / Congés…)
Ce qu’on doit faire
- Consulter et/ou informer les représentants et gestionnaires du personnel avant la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle des outils informatiques
- Communiquer aux Employés et aux Prestataires, toutes les informations relatives à :
- La collecte des informations les concernant individuellement
- Les objectifs et aux finalités de traitement de leurs données
- Les durées de conservation de leurs données
- L’identité des destinataires et personnes habilités au traitement de leurs données
- L’exercice de leurs droits d’opposition, d’accès et de rétractation
- Le cadre légal du dispositif de contrôle
- Associer le/la DPO, si l'entreprise en a désigné un·e, à chaque mise en œuvre de dispositif de collecte et de traitement de données relatives aux employé·e·s.
- Inscrire les différents systèmes de contrôle des outils informatiques au Registre des activités de traitement tenu par l’Employeur.
Enfin, si l’entreprise fait appel à des prestataires (agence, consultants, freelance) et fournisseurs externes (intégrateur, éditeur, solution SaaS…) pour mettre en œuvre ces dispositifs, il est également de la responsabilité de l’Employeur de contrôler et garantir la sécurité des données des Employés. La CNIL et l’Inspection du Travail restent des instances fiables pour orienter l’entreprise quant aux bonnes pratiques à mettre en place.
Réussir une réunion à distance (et IRL)
Réussir une réunion IRL comme à distance est un art accessible qui ne demande pas énormément de moyen : des objectifs clairs, des participants qui sont réellement concernés par les sujets abordés, de la préparation et un suivi concret.
Une bonne réunion, ce n’est pas juste un bon moment d’échange, c’est aussi une activité de travail qui doit être vécue comme une activité productive et inspirante, en tenant compte de chaque participant.
Choisir des logiciels/applications adaptés à la majorité des participants
Est-ce vraiment important de bien choisir ? Oui, car combien d’entre vous ont perdu leur sang-froid à cause des latences, une présentation qui ne s’affiche pas, du bruit inaudible ou des audios coupés ? Qu’il s’agisse de Zoom, Teams ou Google Meet, ces solutions ne se valent pas toutes selon le format de réunion, le réseau des participants, le nombre de participants, les objectifs de réunion...
Pour bien choisir et ne pas perdre de temps dans la prise en main, plusieurs questions s’imposent :
- Combien de personnes participent à la réunion ? La solution choisie peut-elle tenir cette charge en ligne et/ou en local ?
- Les participant·e·s ont-ils une bonne connexion ? Celles et ceux qui ont des problèmes de réseau ont-ils une alternative ? Comment les intégrer à la réunion si ce n’est pas le cas ?
- La réunion nécessite-t-elle des fonctionnalités complémentaires : whiteboard, partage d’écran, arrière-plan, questionnaire en ligne… ?
- La solution est-elle sécurisée ?
- Les participant·e·s ont-ils déjà utilisé une solution de visio ? Faut-il prévoir un tutoriel en amont ?
- Les participant·e·s ont-ils accès à la solution de visio ? Doivent-ils prévoir une installation au préalable ?
Donner du sens et du rythme à la réunion en la structurant en amont
En tant qu’initiateur et initiatrice de la réunion, structurer une réunion permet de valider sa pertinence en amont, avoir un document de référence pour modérer les temps de paroles et des objectifs concrets pour impliquer les participants.
Grâce à cette petite routine, vous communiquez aux participants de la réunion ce qui leur permettra de savoir pourquoi ils-elles vous bloquent du temps, ce qu’ils-elles peuvent apporter et ceux que cela va leur apporter :
- Formaliser les sujets à aborder
- Vérifier que ces sujets n’ont pas déjà été résolus
- Identifier les personnes réellement concernées et leur assigner un sujet
- Définir ce qui est attendu pour chaque sujet et pour quand : un plan d’action, une validation, une revue, un REX, un livrable…
- Vérifier une nouvelle fois que ces attentes n’ont pas déjà été résolues
- Estimer le temps nécessaire pour répondre à tout
- Définir un ordre du jour et le communiquer en amont en précisant le temps que cela va prendre
Assurer un suivi après la réunion
Pour assurer le suivi d’une réunion, le plus simple reste de planifier et de répartir des tâches suite aux conclusions qui auront été faites. Afin d’éviter que la dynamique s’essouffle, il vaut mieux ne pas tarder à donner ces tâches dans un compte-rendu synthétique ou dans un outil de gestion, au mieux à la fin de la réunion, au plus tard dans les 48h. Enfin pour limiter les interprétations et valider la compréhension de tous, il est conseillé de relancer les participants qui n’ont pas formulé de retour après la communication post-réunion.
Bonus : les actions à décrochage garantie lors d’une réunion
- Lire des livrables ;
- Corriger des livrables ;
- Ne pas prendre de notes ;
- Chercher à interpeller une personne qui n’est pas présente et qui n’était pas prévue ;
- « Prendre le temps qu’il faudra » ;
- Demander des retours à chaud…
Diversité en entreprise : comment agir contre les discriminations raciales ?
Votre employé·e, ou votre collègue racisé·e, n’en parle certainement pas mais il-elle est probablement touché·e par des faits d’actualités qui atteignent négativement ses origines et sa culture.
Ces événements sont susceptibles de faire écho à des violences subies depuis plusieurs années au sein même de votre entreprise , dans sa vie privée. Ils/elles n’en parlent pas, car ils/elles craignent de subir des représailles et de perdre leur emploi.
La diversité, l’inclusion en entreprise, se reposent sur plusieurs piliers de tolérance, où les actions de l’entreprise doivent permettre aux personnes concernées de ne pas se sentir stigmatisées :
- Les identités de genre
- Les orientations amoureuses
- L’âge
- L’origine sociale
- La condition physique
- L’appartenance éthnique
- Les croyances religieuses
L’article qui va suivre rassemble un ensemble de ressources (non-exhaustives) pour mettre en place des politiques de diversité et d’inclusion, sincères et concrètes.
Comment identifier et corriger les biais discriminants et favoriser la diversité en entreprise ?
Avant de corriger, il y a avant tout un travail de prise de recul à réaliser. La question « raciale » reste encore un sujet tendu et complexe à aborder en entreprise, et ce, pour des raisons multiples :
- la peur du badbuzz et de perdre des clients ;
- la peur du conflit ;
- le refus de politiser des discours de marques ;
- le refus de parler ouvertement de « race » et de différences culturelles ;
- le manque d’informations et de ressources ;
- dans les cas les plus obscurs, l’indifférence ou une volonté véritable de discriminer…
Pourtant, ce tabou autour de la diversité ethnique vaudrait la peine d’être levé. En effet, il ouvrirait le dialogue sur les biais décisionnels qu’un manque de diversité entraîne avec pour conséquences des opportunités d’innovation plus limitées, des talents qui préféreront rejoindre des entreprises plus inclusives ou encore des clients susceptibles de privilégier des entreprises qui les représentent davantage.
D’après l’Étude McKinsey 2017 “Why diversity matters” ces biais décisionnels réduisent la capacité d’innover et de répondre aux besoins des populations dans leur globalité. Les entreprises qui intègrent la diversité sont 33% plus susceptibles d’avoir des résultats financiers supérieurs à la moyenne. Quant au recrutement, 55% des employés considèrent l’engagement social d’une entreprise comme un critère plus important que le salaire, selon une étude de l’agence Cone Communications. Cette statistique monte à 76 % chez les Millennials.
Mahzarin R. Banaji, professeure en Social Psychology à l’Université d’Harvard, a créé un outil appelé le « Test d’Associations Implicite (TAI) ». Ce test a pour objectif d’identifier les stéréotypes inconscients que nous pouvons avoir sur la base des questions de Genre, de Religion et d’Ethnicité.
Dans son dossier « Nous sommes tous biaisés », Welcome to the Jungle propose des articles courts afin de passer en revue plusieurs biais cognitifs qui affectent les décisions RH, et quelques solutions pour y remédier :
Comment lutter contre la discrimination à l’embauche et le harcèlement discriminatoire au travail ?
#1- Se rappeler que la discrimination a plusieurs formes
Le Défenseur des Droits met à disposition des entreprises et des employés un certain nombre de ressources pour identifier et contrer les discriminations à l’embauche :
- Guide pour un recrutement sans discrimination
- Fiche sur le harcèlement discriminatoire
- Déconstruire des stéréotypes et préjugés
- Rédiger une offre d’emploi sans discriminer
#2 – Se faire accompagner
- Le cabinet Mozaïk œuvre depuis 2008 à accompagner les entreprises vers un recrutement plus divers et inclusif : https://mozaikrh.com/
- Marie Dasylva, fondatrice de l’agence Nkali Works, accompagne les personnes minorisées, à se défendre et à saisir les personnes référentes quand ils/elles sont victimes de discrimination : https://www.linkedin.com/in/marie-dasylva/
Comment rebondir intelligemment et de manière pertinente aux faits d’actualités autour des luttes antiracistes ?
Pour engager une campagne antiraciste, il y a plusieurs sujets à éclaircir pour limiter le bad buzz, le délit d’opportunisme et les promesses employeur non-tenues :
- Être en mesure d’aligner image de marque, marque employeur, discours et conditions de travail : Le cas de la marque Anthropologie en est un « bon » exemple.
- Questionner la place et le nombre de personnes racisées au sein de l’entreprise : Le cabinet Mixity permet la réalisation, en toute légalité, d’un audit indépendant de cartographie de la diversité en produisant des données. Ces dernières n’ont pas vocation à être diffusées au public, mais à donner des indicateurs en interne, qui doivent mener à des plans d’action.
- Questionner sa communication externe, ses discours, ses images et ses symboles : Le cabinet Accordia propose des ateliers, formations et des outils ludiques pour accompagner les entreprises à questionner ses biais discriminants pour intégrer plus de diversité dans ses enjeux business.
- Prévoir des actions concrètes à maintenir dans le temps : Les engagements et les actions contre le racisme ne sont pas des tendances. Pour que les messages restent authentiques, chaque campagne en soutien à une cause, doit générer des actions pérennes pour ne pas tomber dans les travers du «Washing»
Quelques exemples d’actions entreprises par des grandes marques :
- Pull up for change, mouvement lancé par Sharon Chuter, fondatrice et PDG de Uoma Beauty, qui vise à rendre public les statistiques éthniques, et les actions engagée par les entreprises contre le racisme
- Stop talking, ACT, autour du mouvement Black Lives Matter, par Amélie Ebongué, experte en Social Media, autrice de « Génération TikTok : Un nouvel eldorado pour les marques »
Cet article est loin d’être exhaustif, et on espère qu’il vous aidera à identifier des axes d’amélioration pour que la diversité en entreprise devienne une norme.