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Pourquoi structurer correctement un projet informatique ?

#1 - Qu’est-ce qu’un projet informatique ?

Un projet informatique est un projet dont les livrables sont constitués d'outils (logiciels, applications web ou mobiles, infrastructure…), de méthodes ou de services informatiques (infogérances, dépannage…).

Il s’articule autour de différents acteurs :

Les sponsors : Acteur(s) qui défend la pertinence et les enjeux d’un projet pour débloquer un budget
La DSI ou le service informatique (en fonction de la taille de la structure) : Responsable de la validation, du paramétrage et de l’intégration de la solution informatique
Le(s) chef(s) de projet : Acteur(s) transverse(s) qui traduit les besoins du Métier vers l’IT et les impératifs de l’IT vers le Métier (tests, spécifications fonctionnelles etc.)
Les services métiers : Acteurs sollicités pour leur expertise métier sur un projet car directement impactés (en tant qu’utilisateurs ou administrateurs notamment)
Les fournisseurs et les experts : Prestataire de service, éditeurs de logiciel, consultants…

Cet article vous présente les risques majeurs d’un projet informatique mal structuré et comment détecter les facteurs d’un manque de structuration afin de les solutionner en amont.

#2 - Quels sont les risques d’un projet mal structuré ?

Le projet est livré avec des retards importants. Ces retards surviennent quand on omet d’intégrer et de suivre régulièrement :
- La disponibilité des acteurs du projet (incluant le Métier)
- La revue des ressources (Compétences) et des moyens (Outils) nécessaires au bon déroulé du projet
- Le suivi d’un planning trop ambitieux ou un planning incomplet
- La communication interne

Le budget initial est dépassé avec des coûts imprévus. Les surcoûts sont liés à des éléments qui n’ont pas été anticipés :
- La rédaction du cahier des charges comprenant les exigences techniques IT ou Métier
- La cartographie des utilisateurs finaux
- L’adéquation des spécificités fonctionnelles avec l’environnement technique existant
- L’anticipation du planning et des imprévus

La solution est peu ou pas utilisée. Elle peut ne pas convenir aux utilisateurs finaux et donc ne pas être utilisée, et ce, quand plusieurs actions n’ont pas été abouties :
- La conduite d’ateliers auprès des utilisateurs, auprès des métiers impactés
- La cartographie des utilisateurs finaux et leurs usages
- La validation des fonctionnalités proposées par la solution en accord avec le cahier des charges et les exigences
- La communication interne entre les différentes parties prenantes
- Les tests utilisateurs
- L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux

La maintenance coûte plus chère que prévue. En fonction du déploiement et de(s) solution(s) choisie(s), la maintenance génère des coûts plus élevés que prévus en raison de :
- Manque d’adéquation entre les spécificités fonctionnelles et l’environnement technique existant
- Commande de fonctionnalités qui ne figurent pas dans le cahier des charges
- Peu de cadrage des développements spécifiques
- Manque d’anticipation du planning et des imprévus
- Recettes fonctionnelles et techniques incomplètes

L’entreprise est dépendante de ses expertises externes (Éditeur, Prestataires, Consultants etc.) La manque d’autonomie dans votre relation avec un Éditeur peut poser des problèmes de maîtrise des coûts et des temps pour des interventions mineures. Cette dépendance est le résultat :
- D’absence de suivi des actions de l’Éditeur ou d’outil de reporting central
- D’un cahier des charges imprécis quant au planning, aux ressources et aux utilisateurs concernés
- D’un besoin qui n’a pas été traduit en fonctionnalité, en actions concrètes (le fameux : « Il me faut un site »)
- D’un manque de rigueur dans les tests et les validations signées

Personne n’est disponible : Vos collaborateurs ont d’autres tâches à réaliser au quotidien. Un projet informatique même s’il est essentiel n’est pas toujours considéré comme prioritaire. Par manque de sensibilisation et de communication interne, vous risquez de manquer de plusieurs compétences, au mieux vos délais seront fortement retardés.

#3 - Comment mieux appréhender les facteurs de risque d’un projet informatique mal structuré ?

Quand le cahier des charges est incomplet

Le cahier des charges doit intégrer à minima les éléments suivants :

La présentation du besoin et le détail des fonctions attendues
La liste des exigences métiers et techniques (IT)
La cartographie des utilisateurs finaux
L’analyse des spécificités fonctionnelles avec l’environnement technique existant

Le cahier des charges doit être validé par toutes les parties prenantes avant de lancer les phases de négociations commerciales.

Quand le planning est incomplet

Un planning projet est découpé en phase dont voici la liste :

Définition du besoin fonctionnel et technique
Cadrage du projet
Validation de la solution et/ou du prestataire
Développement
Tests
Déploiement
Conduite du changement

Le planning doit intégrer :

Le découpage des phases dans le temps
Les actions par phase
Les acteurs associés à chaque action et/ou phase (responsable, valideur, consulté, informé) ainsi que leurs disponibilités
Le temps nécessaire pour réaliser chaque action
Les livrables pour chaque action et/ou phase

Quand les critères de choix du Prestataire/Éditeur ne sont pas clairs ou inconnus

Le prestataire et/ou l’éditeur doivent être choisis de manière objective grâce à ces éléments :

L’adéquation de l’offre du Prestataire/Éditeur avec le cahier des charges
La pertinence des préconisations et une bonne reformulation du cahier des charges
Le coût total du produit et de sa maintenance
Le coût des expertises éventuelles (atelier, test, audit etc.)
La réactivité
La documentation et autres supports d’accompagnement des utilisateurs

Quand l’analyse de l’environnement technique IT est incomplète

L’analyse de l’environnement technique intègre :

La revue de l’existant
Un référentiel des moyens et ressources techniques
La cartographie des flux de données
La validation de la faisabilité des spécificités fonctionnelles ou des alternatives si tout n’est pas faisable
Des spécifications techniques

Quand le plan de communication projet est inexistant

Plus vous communiquerez régulièrement, mieux vous préparerez vos utilisateurs à l’arrivée d’une nouvelle solution informatique, et plus vous sensibiliserez aux enjeux d’un tel projet pour mettre toutes vos parties prenantes au même niveau d’information tels que :

Les enjeux du projet et ses bénéfices
Les avancées et blocages
Les points d’attention et les problèmes résolus
Les mobilisations requises (ateliers, tests, questionnaires etc.)
Le plan d’accompagnement au changement (atelier, formation etc.)

En conclusion

Un projet informatique se structure donc avant son lancement. Si votre projet recense trop de facteurs de risque, il est préférable de le passer en revue afin d’éviter les retards, les surcoûts, le désengagement et les projets abandonnés

by Erwan Moyon

RGPD et Données RH : Que peut-on faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?

Au sein de l’entreprise, nous avons tendance à oublier qu’un·e employé·e est un·e internaute comme les autres, principalement parce que plusieurs de leurs données personnelles sont essentielles à la gestion de leur carrière :

– leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;

– leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;

– leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;

– leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;

– leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …

Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leurs données professionnelles.

Dans un contexte de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.

Voici les principales actions à passer en revue pour exploiter les données RH de vos salariés tout en respectant le RGPD :

Ce qu’on peut faire

Garantir l’enregistrement et la journalisation des actions effectuées sur les données RH

Ce qu’on ne peut pas faire

Demander des documents et données sociales des candidats avant la signature de leur contrat d’embauche
Demander et collecter des informations extraprofessionnelles : famille, opinions politiques, appartenance syndicale, origine ethnique, religion…
Permettre la collecte des données RH à tout dispositif qui n’a pas été communiqué aux Employés et aux Candidats

Ce qu’on doit faire

Transmettre, à la demande des candidats et des employés, une copie des données stockées les concernant
Limiter les outils à la collecte et aux traitements des données strictement utiles à la gestion administrative du personnel, l’organisation du travail et l’action sociale
Mettre en place des habilitations d’accès aux données :
- Recruteurs : Accès aux données des candidats
- Administration : Accès aux données sociales/comptables des employés
- Gestion du personnel : Accès à toutes les données des employés
- Supérieurs hiérarchiques : Accès strictement limité à l’exercice de leur fonctions (statistiques, évaluations, dépenses…)
- Délégués du personnel : Accès aux données du Registre unique du personnel
- CSE / Syndicat : Accès sur autorisation de l’employeur avec le consentement des employés (qui peuvent s’opposer à tout moment, à toute communication avec ces instances)
Expliciter aux Candidats le caractère obligatoire ou facultatif des réponses à fournir lors d’un recrutement, ainsi que les conséquences réelles et factuelles en cas de non-réponse
Demander aux Candidats l’autorisation de conserver ses données
Limiter à 2 ans la conservation des données Candidats
Limiter la conservation des données Employés à 5 ans après son départ

(Ré)organiser son équipe lors du passage du télétravail au présentiel

Avec la reprise progressive de l’économie, nous sommes tous tentés d’accélérer des projets au sein de l’entreprise pour « rattraper le retard”. Afin de ne pas perdre les bonnes résolutions qui ont pu être prises au cours d'une organisation à distance, voici un exemple d’organisation à mettre en place pour accompagner progressivement la reprise sans reproduire les erreurs et les mauvaises pratiques mises en exergue au cours des derniers mois. Le passage du travail à distance au travail en présentiel est une opportunité pour faire le bilan et améliorer son organisation, autant profiter du rythme ralenti de l’été !

Étape n°1 – Faire un bilan managérial

Le premier réflexe actuellement observé est la reprise à 100% des projets d’entreprise, et ce, comme si rien n’avait été troublé pendant plusieurs mois. Nous n’avons pas tous vécu le télétravail de la même manière, une reprise trop brutale risque de générer davantage de désengagement, de stress et de surcharge de travail.

Prendre le temps de faire le point sur l’état managériale et l’organisation du travail peut permettre de désamorcer de potentiels tensions mais aussi de pérenniser les bonnes pratiques qui ont été expérimentées et validées lors d'une organisation à distance, et ce, en mettant en place les actions suivantes :

- Réaliser un point individuel sur l’état de santé (physique et mentale) et de l’état de motivation de chaque collaborateur ;

- Envoyer un sondage anonyme pour identifier par service :

les retours positifs et négatifs vécus en télétravail ;
les bonnes et mauvaises habitudes de travail ;
les points positifs et négatifs sur les outils utilisés ;
les compétences nouvelles qui ont été développées ;
des recommandations pour mieux faire.

- Analyser et centraliser les résultats du sondage afin d’en dégager un plan d’action voire un plan d’accompagnement à communiquer puis à mettre en place selon les services.

Étape n°2 – Revoir la priorisation des projets

Bien que l’économie se relance, votre écosystème s’en est-elle sortie indemne ? Les investissements engagés avant la crise sont-ils toujours pertinents ? Vos clients sont-ils prêts à consommer de la même manière ? Vos fournisseurs ont-ils été impactés ? Vos projets d’entreprises sont-ils toujours cohérents avec un contexte de crise ? Avec le même ROI ?

Le bilan managérial du confinement terminé, la seconde étape consiste à revoir les projets en cours et à venir pour :
- Valider la cohérence et la pertinence des projets ;
- Réduire les dépenses inutiles ;
- Réévaluer le ROI et les niveaux de priorités compte-tenu du contexte de reprise ;
- (Re)Mettre en place des bonnes pratiques de gestion de projets ;
- Évaluer les manques et les besoins.

Les actions suivantes permettent de faciliter la prise de décision :
- Identifier l’état d’avancement de chaque projet ;
- Analyser les actions à venir, en cours et en phase d’étude pour évaluer les coûts associés (en ressources, en temps et en budget) ;
- Identifier les moyens et les ressources humaines disponibles à distance, en présentiel ;
- Identifier les ROI et les impacts ;
- Valider les niveaux de priorité vis-à-vis des données préalablement récoltées ;
- Revoir le planning et étudier sa faisabilité selon les moyens et les ressources humaines disponibles ;
- Définir ou redéfinir une organisation tirée de l’étape n°1, selon les planning, les moyens et les ressources identifiés plus tôt.

Ces étapes ont pour objectifs de renforcer la maîtrise des projets et la confiance des collaborateurs suite à une période trouble. La reprise est la période propice pour revoir et améliorer les modes d’organisation tout en maintenant la relance opérationnelle de l’entreprise. Cette accalmie remet au centre les besoins essentiels de l’entreprise.

by Erwan Moyon

Comment mettre en place une organisation collaborative du télétravail ?

Notre organisation de travail est une organisation à l’échelle d’une TPE en pleine croissance avec 3 associés actifs, des prestataires et des clients dispersés dans la région.

Notre philosophie de travail est assez simple : nous marchons à la confiance et à la transparence.

Pour nous, les erreurs, les retards, les absences, les difficultés ne sont pas graves tant qu’ils sont communiqués assez tôt afin d’être résolus collectivement. Nous tâchons de responsabiliser toute personne qui collabore avec nous, sans contrôle des horaires, ou de la présence,tant que les tâches sont bien réalisées, dans les délais qui conviennent à notre organisation et à nos clients.

Une réadaptation des méthodes Agile

Notre méthode d’organisation tire ses principes de plusieurs méthodes Agile que nous avons réadaptées selon nos appétences, nos ressources et nos enjeux business.

Nous découpons notre organisation de travail en Phase qui représente 1 objectif de croissance à atteindre. 1 Phase = 1 trimestre. Chaque trimestre se rythme en Sprint (ensemble de tâches) étalé sur 10 jours ouvrés de travail.

Tous les 10 jours, nous revoyons nos niveaux de priorité et de temps pour chaque Tâche ou ensemble de Tâches (attention anglicismes de consultant) :

Backlog – Tâches à réaliser qui n’ont pas encore d’objectif et/ou de délai associés
Starred – Tâches définies et validées qui doivent être réalisées pendant les deux prochaines Phase
Sprint Backlog – Tâches à réaliser pendant le Sprint en cours (1 Sprint = 10 ouvrés de travail)
Sprint Review – Tâches terminées qui nécessitent une relecture ou une validation
Done – Tâches terminées

Suivi des tâches

Au cours d’un Sprint, chacun est libre de prioriser ses tâches comme il/elle le souhaite. Nous exigeons cependant que les tâches soient réalisées au bout des 10 jours.

A la fin d’un Sprint, nous faisons le point au cours d’une réunion d’une heure. La veille, une note est envoyée aux participants de la réunion pour leur rappeler les informations qu’ils doivent préparer.

Au cours de la réunion, tout le monde s’exprime et doit présenter tour à tour :

L’état des interventions chez le Client, ses besoins et ses manques éventuels pour la bonne poursuite de la mission ;
Ses réussites et ses difficultés ;
Les tâches réalisées pour l’agence ;
Les tâches en retard, les tâches en cours et les besoins pour les terminer ;
Les tâches qu’il/elle souhaite faire sur le Sprint à venir avec le temps que cela prend pour chaque tâche ;
Une estimation de son temps réel disponible pour valider la faisabilité des tâches à venir.

À l’issue de la réunion, le compte-rendu est traduit en tâches que nous répartissons dans notre outil de gestion de tâches (Planner). Chaque collaborateur balaie une dernier fois ses tâches et valide la faisabilité son Sprint dès le lendemain de la réunion.

L’objectif de cette méthode est de se responsabiliser en permettant à chacun de définir son planning et ses tâches pour atteindre un objectif commun. Ainsi nous renforçons l’engagement et la confiance de nos équipes.

Outils d’organisation (accessible en télétravail)

- Planner (Office 365) pour la gestion des tâches et des projets Client

- To-Do (Office 365) pour la gestion des tâches individuels

- OneDrive (Office 365) pour la gestion documentaire, les fichiers de travail et les ressources de veille (études, livres blancs, rapport etc.)

- Sharepoint (Office 365) pour centraliser les accès aux outils et ressources de travail, les rapports Google Data Studio, les résultats de nos veilles, des fiches de bonnes pratiques, un agenda des événements professionnels

- Slack pour la communication interne et la communication projet

- Teams (Office 365) pour les visioconférences avec nos clients (quand nos client sont sur Office365)

- Skype pour les points avec nos prestataires

- PipeDrive (CRM) synchronisé à Mailjet (e-mailing) pour le suivi de la prospection et des retombées marketing de nos contenus

by Fen Rakotomalala

RGPD et Travail en ligne : Que faire ? Ne pas faire ? Que devons-nous faire ?

- leur identité : CNI, Passeport, Carte vitale, Prénom, Nom, Photos… ;

- leur finance : salaire, RIB, situation fiscale, notes de frais… ;

- leur localisation : adresse personnelle, trajet de leur véhicule de fonction, déplacements défrayés… ;

- leurs échanges : messagerie instantanée, conversation téléphonique, e-mail… ;

- leurs actions : livrables, temps de travail (pointage), géolocalisation, rendez-vous (agenda partagé), absences (arrêts, congés etc.) …

Même si ces informations sont communes à la gestion de l’entreprise, le RGPD régule aussi la collecte et le traitement des données sur les employé·e·s, et ce, au même titre que tous les citoyen·ne·s européen·ne·s. Eux aussi peuvent exercer leurs droits de réclamer transparence, consentement et réversibilité du traitement de leur données professionnelles.

Dans un contexte d’intensification des projets internes de transformation digitale, la mise en place d’une politique RGPD claire et transparente, quant à la protection des données des employé·e·s, peut renforcer la confiance envers les nouveaux usages numériques.

Voici les principales actions à passer en revue pour collecter, traiter, stocker et contrôler l'activité de vos salariés sur leurs outils de travail en ligne, tout en respectant le RGPD :