Recrutement IT : Comment rédiger la plus cool des fiches de poste ?
Le marché du recrutement, dans l’informatique, atteint des records depuis 2021. Cette année, 69%[1] des entreprises françaises envisagent de recruter de nouvelles compétences informatiques, avec notamment des besoins de plus en plus importants chez les PME et ETI.
[1] Source : Usine Nouvelle
- Des candidatures qui ne correspondent pas aux attentes ;
- Une baisse des candidatures ;
- Des recrues plus exigeantes, qui ne craignent plus la « démission » ;
- Un vivier de candidats trop limités…et des difficultés à élargir ce vivier vers des recrues plus « atypiques » …
À force d’être plus ou moins bien démarchés, plus ou moins bien intégrés, elleux ont accumulé un ensemble de « Red Flag », des signaux d’alertes, communiqués largement dans les communautés de développeur•ses :
- Le manque d’équilibre entre vie pro et vie personnelle ;
- Les dettes techniques trop importantes ;
- Les projets hors périmètre ;
- Les organisations trop cloisonnées (les Tech d’un côté, le Métier de l’autre) ;
- Le refus catégorique de mettre en place du travail hybride ;
- Le manque de transparence des rémunérations ;
- Le peu de temps accordé à la formation, la veille et l’auto-formation…
Mais comment ces personnes arrivent-elles à desceller ces informations, avant même d’avoir intégré l’entreprise ? La réponse…Dès la lecture de la fiche de poste ! En effet, votre fiche de poste peut en dire beaucoup sur les conditions dans lesquelles vos futur•e•s développeur•ses vont évoluer.
- Valider que c'est bien d'un•e dév dont vous avez besoin ;
- Cadrer les projets que vous allez lui confier à court, moyen, long-terme ;
- Définir une promesse claire et réalisable (et un salaire juste) ;
- Anticiper un parcours de carrière ;
- Déconstruire vos biais et vos clichés sur les développeur•ses
#1 — Valider que c'est bien un•e dév qu'il vous faut
Les questions à se poser
- Est-ce que mon besoin fait appel à de la programmation informatique ?
- Est-ce que je connais les différents types de profil dont j'ai besoin ?
- Est-ce que je connais les langages de programmation utilisés dans mon entreprise ? À quoi ils servent ? Les personnes qui en sont à l’initiative ?
- Est-ce que j'ai besoin de compétences en plus de la programmation (gestion de projet, graphisme, sécurité...) ?
- Ces compétences en plus, correspondent-elles aux compétences de base d'un•e développeur•se ?
- Ces compétences en plus, sont-elles des savoir-faire ou des savoir-être ?
Pourquoi ces questions ?
L’informatique et les métiers du Digital (plus axés créativité et communication-marketing) regroupent un ensemble de compétences numériques, qui peuvent paraître semblables.
Questionner vos connaissances de ces métiers, vous aidera à confirmer si vous avez besoin d’une personne qui maîtrise la programmation informatique, d’une personne qui intègre du contenu, ou d’une personne qui administre des contenus.
Sans être expert, connaître les bases d’un métier permet d’éviter les écarts entre la fiche de poste, les entretiens que vous allez mener et la réalité du terrain. Programmer, c’est une compétence technique, si ce que vous proposez n’est pas de la programmation, on va vite s’en rendre compte.
En revanche, bons nombres de développeur•ses peuvent avoir des compétences transverses : gestion de projet, graphisme, sécurité, data management…Ces compétences ne sont pas obligatoires dans les cursus de dév, et varient en fonction des parcours (en école, en reconversion, en autodidacte…)
#2 — Réfléchir en amont aux projets qui vont être confiés
Les questions à se poser
- Combien de projet avez-vous à confier à la future recrue ?
- Avez-vous déjà eu à travailler avec un•e dév avant ?
- Qui sont les personnes avec qui la future recrue va travailler ? Travaillent-elles en présentiel ? Distanciel ? Quels sont leurs rôles ? Peuvent-elles encadrer la nouvelle recrue ? Ou inversement ? Ont-elles besoin d’être encadrées ?
- Quelles sont les technologies et les outils associés à chacun de ces projets ? Sont-ils suffisants ? Sont-ils à jour ? Avez-vous des manques ?
- Quels sont les délais de ces projets ? À quels stades d'avancée sont-ils ? Leurs objectifs ?
- Ces projets sont-ils réalisables à distance ? Qu’est-ce qui doit être réalisé en présentiel ? Qu’est-ce qui ne nécessite pas une présence physique ?
- Avez-vous suffisamment de projet pour un CDD ? Un CDI ? Du temps partiel ? Du temps plein ?
Pourquoi ces questions ?
Après avoir validé qu’il s’agit bien d’un•e développeur•se qu’il vous faut, reste à savoir si vous avez suffisamment de travail à lui donner, mais pas que…Ces questions vont aussi vous aider à évaluer votre environnement technique, et son organisation.
Les acquis et les manques que vous aurez identifiés vous permettront de formaliser :
- Les technologies et/ou la logique de programmation que la recrue devra connaître ;
- Les problématiques qu’elle pourrait vous aider à résoudre ;
- Les compétences relationnelles qu’elle devra développer ;
- La durée du contrat et les conditions de mobilité ;
- Son niveau de responsabilité…
#3 — Définir une promesse claire et réalisable
Les questions à se poser
- Le salaire envisagé est-il juste par rapport aux niveaux de responsabilités, et aux tâches qui seront confiées ?
- Est-ce que mon entreprise a la capacité de faire évoluer la nouvelle recrue ? En termes de compétences ? De poste ? De salaire ?
- Quelles sont les valeurs de mon entreprise ? Quelle est sa culture ?
- Quel type d'organisation mon entreprise est-elle en mesure de mettre en place ? Sur quoi peut-on évoluer ? Sur quoi est-elle figée ?
- Quelle va être la place de la future recrue dans l'entreprise ? Son rôle ? Le sens de ses missions ?
Pourquoi ces questions ?
La promesse qui découle d’un poste peut être décisive pour un•e candidat•e. En effet, des valeurs fortes, des missions qui ont du sens, peuvent contrebalancer des projets peu « sexy », ou une proposition de salaire un peu basse…Surtout pour les métiers techniques, où les salaires sont très attractifs.
Le sujet du salaire est aussi primordial car, si votre politique de salaire est transparente, votre culture d’entreprise peut être perçue tout comme.
Il en va de même pour les questions de valeur, de sens et d’accompagnement de la recrue. Intégrer une nouvelle personne, c’est intégrer son vécu, et le recul qu’elle pourrait avoir sur votre entreprise.
Il y aura des profils qui s’adapteront complètement à votre organisation, et n’y verront rien à améliorer. D’autres auront des idées, des divergences…mais, en fonction de vos objectifs d’innovation, est-ce vraiment une si mauvaise chose ?
#4 — Définir un parcours de carrière challengeant
Ce dont vous devez tenir compte
- Les développeur•ses ont besoin de temps dédié à la veille, la structuration de leurs idées, la formation ou l'auto-formation ;
- Il y a des profils qui souhaiteront gagner en responsabilité, d'autres sont davantage motivés par l’exécution ;
- Il y a des profils qui voudront voir évoluer leurs réalisations de bout en bout, d’autres juste leur périmètre d’activité ;
- Il y a des profils qui se satisferont complètement des technologies de l’entreprise (même si elles sont vieillissantes), et d’autres vous accompagneront à rester à l’écoute des tendances, voire être plus avant-gardiste ;
- Il y a des profils qui souhaiteront rester touche à tout, d'autres souhaiteront se spécialiser (dans la data, l’IA, l'architecture, la sécurité...) ;
- Il y a des profils qui sont entrepreneur•e dans l'âme, et qui développeront des projets en dehors de l'entreprise (qui peuvent vous servir, ou non) …
Pourquoi en tenir compte ?
Savoir ce qui motive, et maintient la motivation, vous permettra d’anticiper les parcours de carrière et les formations qu’un•e développeur•se pourraient suivre. Savoir que les technologies évoluent aussi vite que les aspirations, vous évitera d’être pris de cours.
Si vous n’avez pas d’idées très claires des perspectives d’évolutions, que vous pourriez proposer à un•e développeur•se, n’hésitez pas à poser la question à celleux avec qui vous travailler déjà. Et si c’est la première fois que vous recrutez ce type de profil, posez la question à des communautés de dév. Quitte à poser la question en entretien !
#5 - Il faut sortir des clichés du geek blanc à capuche !
- Un développeur, est aussi "une développeuse" ou "un•e développeur•se", avec des origines ethniques diverses
- Les parcours de dév sont multiples : en grandes écoles, en université, en reconversion, en auto-didacte...
- C'est un métier tout à fait adapté aux personnes handi, et aux personnes neuro-atypiques
- L'informatique ça bouge, et ça bouge vite ! Un•e Junior peut autant apporter qu'un•e Senior. Faire collaborer les 2, c'est encore mieux !
- Junior, ça veut dire "Débutant" pas forcément "Jeune"
- Senior ça veut dire "Expérimenté", pas forcément "Âgé"
- Dév, ce n'est pas obligatoirement un travail solo. On peut aussi coder à plusieurs !
Pourquoi en tenir compte ?
Il n’y a pas qu’une « pénurie » de talents. Il y a aussi des talents mis de côté. Mis de côté, parce que nous avons tous des idées préconçues de ce à quoi doit ressembler un•e développeur•se. Et effectivemement, ces idées, ces clichés, sont en pénurie.
En moyenne, les entreprises, qui ont pris le parti de déconstruire le recrutement, pour diversifier leurs équipes techniques, sont 15% à 35%[1] plus performantes financièrement et attractives. Renverser les statuts quo du recrutement IT, n’est pas qu’un enjeu sociétal, c’est aussi un enjeu de développement économique.
[1] McKinsey Diveristy Database « Why diversity matters? »
Découvrez notre interview de Marcy Ericka Charollois
Consultante Inclusion et créatrice de contenus Social Tech
Flex office : les étapes à ne pas manquer côté informatique
Le Flex Office consiste à proposer un espace de travail où les bureaux ne sont pas attitrés.
Renforcé par l'évolution du travail hybride, le Flex office permet à l’entreprise de réduire ses coûts immobiliers, tout en proposant aux salarié-e-s des conditions de travail, elles aussi flexibles.
Il permet également de répondre à un besoin croissant des salarié-e-s de pouvoir travailler dans des conditions différentes, selon son organisation et ses tâches quotidiennes, elle dynamise également les échanges entre collègues.
D’un point de vue informatique, un plan d’action est nécessaire pour détailler l’ensemble des tâches attendues pour assurer une mise en place efficace, et faciliter au maximum l’accès aux outils de travail.
Ces différentes actions impliquent différents acteurs IT :
- Un-e chef de projet IT en charge de la coordination du projet, du planning, de l’analyse des coûts d’investissement et de l’organisation du déploiement
- Un-e responsable IT en charge de réaliser les inventaires logiciels et matériels
- Un-e responsable de la conduite du changement en charge à la fois de la communication avec les salariés et managers, de l’identification des points de blocages et de réticences, et de l’accompagnement au changement des services métiers et IT
- Un-e responsable des services généraux pour l’organisation de l’espace de travail
Le service IT est garant de la réalisation et de l’accompagnement des équipes dans la mise en place du flex office.
Les services métiers seront, quant à eux, régulièrement consultés durant la réalisation de ces actions.
#1 — Réaliser un inventaire du matériel informatique
La première étape à suivre, avant de lancer la mise en place du flex office, consiste à réaliser un inventaire du matériel informatique de l’entreprise et d’identifier le nombre de :
- Ordinateurs fixes et portables
- Appareils téléphoniques (smartphones et téléphones fixes)
- Bornes WIFI
- Decks et câbles de chargement d’ordinateurs
- Écrans d’ordinateurs
Il faut ensuite valider la mise à disposition pour chaque salarié-e d’un moyen de rangement sécurisé de leurs affaires. Les postes n’étant plus attribués, les salarié-e-s ont besoin de déposer leurs matériels et effets personnels dans un endroit qui leur est propre. Il faut prévoir pour chacun un casier sécurisé et de quoi transporter son matériel facilement.
#2 — Référencer les logiciels informatiques
Les logiciels informatique et systèmes de stockages de fichiers sont à inventorier pour identifier les manques et assurer la continuité d'activité des salarié-e-s.
Pour cela, il faut :
- Lister les solutions informatiques utilisées
- Identifier pour chaque logiciel, s’il est accessible à distance via une connexion internet
- Prévoir de faire évoluer ou de changer les logiciels qui ne permettent pas de travailler à distance
- Stocker les données sur un disque dur et/ou serveur externe géré par un infogérant, ou sur une solution cloud telles que Google Cloud Storage, OneDrive, Dropbox, IBM Cloud Storage…
#3 – Organiser l’espace de travail
Pour organiser l’espace, il faut dans un premier temps valider le nombre de postes « flex office » qui sera mis à disposition.
A l’issu de cette identification, il faut :
- Quantifier le nombre d’écrans par poste
- S’assurer de la mise à disposition d’un moyen de chargement de l’ordinateur
- Vérifier la qualité du réseau WIFI
L’espace de travail en mode flex office doit comprendre des espaces de réunion et des salles d’appel Même en flex office, les équipes maintiennent le besoin d’avoir des temps collectifs en réunion et des temps d’appel en espace individuel.
Il est également conseillé de prévoir un système de visioconférence performant pour le travail hybride (CISCO, Teams, OneDirect, Zoom…) qui permette aux salariés de maintenir la cohésion d’équipe, même dispersée. Attention cependant à l’effet réunionite ! Les visio doivent être plus brèves et plus cadrées pour rester pertinentes pour les salarié-e-s présents et à distance.
#4 – Identifier le coût d’investissement à réaliser
A l’issue de l’analyse et de la réalisation des précédents points, il est possible d’identifier le coût d’investissement pour la mise en place du flex office.
D’un point de vue matériel et réseau :
- Identifier les écrans et autres matériels manquants à acheter ou à remplacer
- Identifier les besoins d’investissement dans des solutions réseaux (bornes WIFI, changement d’opérateurs, renforcement de la fibre…)
Si l’entreprise utilise des téléphones fixes, le salarié-e doit pouvoir maintenir sa propre ligne privée. Pour cela il existe deux types de solutions :
- Passer sur des solutions de téléphonie VoIP (via TrunkSIP ou autres solutions)
- Passer sur des solutions de téléphonie SaaS qui redirigent les appels vers le poste utilisateur
Attention cependant, à bien encadrer et respecter les temps de disponibilités de chacun.
En cas d’usage d’ordinateurs fixes, il faudra soit envisager d’investir dans des solutions de virtualisation de postes de travail (VMware, Compufirst, Windows Virtual Desktop…) ou de remplacer le matériel par un ordinateur portable.
Concernant les logiciels, le changement de logiciels implique de :
- Valider les logiciels devant être remplacés
- Réaliser un benchmark pour valider les nouveaux logiciels
- Potentiellement investir dans une prestation de service, si l’équipe IT est surchargée ou en sous-effectif
- Décommissionner les anciens logiciels (arrêt et finalisation des contrats)
#5 – Déployer le Flex Office
A partir du moment où les inventaires sont réalisés, le coût d’investissement défini et que le mode d’organisation des équipes est identifié, la mise en place technique du flex office peut débuter.
Pour cela, il faut :
- Procéder à l’achat du matériel manquant
- Installer les nouveaux logiciels et migrer les systèmes informatiques
- Renforcer la communication auprès des équipes avec le partage d’un retroplanning, une communication et des échanges réguliers
- Organiser une semaine de tests sur les postes dédiés
- Prévoir un jour de télétravail le jour de la bascule
#6 – Accompagner au changement
L’accompagnement au changement débute dès le début de la mise en place du flex office, à savoir :
- Préparer une communication sur ce qu’est le flex office, ses impacts, avantages et ce que cela implique en termes de changement ;
- Identifier avec chaque manager l’impact organisationnel que cela va avoir ;
- Identifier les irritants et les contraintes ;
- Renforcer la communication interne de manière positive : apports dans les relations professionnelles, retours d’expériences, étude de situation… ;
- Planifier des temps d’échanges pour évaluer le bon déroulé du flex office : points d’attention, axes d’amélioration, état du matériel, état de la cohésion d’équipe…
Quel que soit la taille de l’entreprise, le flex office est un mode d’organisation qui nécessite un plan d’action concret, qui implique :
- Un inventaire du matériel ;
- Un référentiel des logiciels ;
- Une évolution des méthodes de management ;
- Des investissements immédiats ;
- Un plan de conduite du changement ;
- Une politique d’amélioration continue des conditions de travail.
Le retour sur investissement peut être rapide et permet à l’entreprise de revoir ses méthodes de management. Elle permet également à l’entreprise d’accélérer sa transformation digitale, de gagner en agilité dans la gestion de son Système d’Information.
Cela permet de mélanger des corps de métier qui discutent peu en temps normal.
Pour les équipes IT, c’est l’opportunité de valoriser davantage le rôle que les équipes jouent dans l’organisation du travail et ses mutations.
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Sondage Flex Office : qu’en pensent les salariés ?
Le Flex office est un concept loin d’être récent puisqu’il a vu ses prémices dans les années 90. Exit le bureau attribué, pour faire place à un nouveau système d’aménagement des locaux. En France, le principe est expérimenté voire adopter depuis 2010, et revient « à la mode » du fait des questionnements autour du travail hybride. Le Flex office tient sa force dans l’envie croissante des salariés et de leurs organisations à mieux travailler à distance et dans l’inoccupation de certains espaces des bureaux. À quel point le concept est populaire ? Suscite-t-il du rejet ? De l’adhésion ? Pour répondre à ces questions, nous avons réalisé un sondage auprès de notre communauté LinkedIn.
Nous avons sollicité 31 répondants des secteurs suivants :
- Informatique : 25%
- Commerce : 25%
- Social : 13%
- BTP : 11%
- Audiovisuel : 5%
- Transport : 12%
- Chimie : 9%
#1 - Est-ce que vous connaissiez la notion de Flex Office et qu’en pensez-vous ?
52% des personnes interrogées reconnaissent ne pas connaître le terme « Flex office ».
Seulement 6% des répondants sont totalement favorables au Flex office, 58% se disent ouverts à l’expérience, quand 23% y sont fermement opposés.
#2 – Quel mode de Flex office préfériez-vous si vous deviez le mettre en place ?
À la question des modalités de mise en place du Flex office : 39% des personnes interrogées préfèrent avoir des bureaux attitrés mais sont ouverts au partage avec des collègues, contre 32% qui préfèrent des espaces entièrement partagés et seulement 16% qui préféraient des bureaux individuels non-attitrés
Un répondant précise : « Parmi les personnes les plus présentes, certaines personnes établissent que ce sont leurs bureaux et lorsqu’elles trouvent la place déjà prise, cela peut créer des tensions entre collègues ».
#3 – Pensez-vous que le Flex office soit adapté à votre profession ?
Pour les 11 répondants qui ont déclaré avoir une profession inadaptée, la majorité admet que cela pourrait être envisagé par les activités qui requiert une faible présence dans les bureaux.
Parmi les répondants ayant déclaré être opposés au Flex office, la majorité exerce pourtant une activité qui pourrait y être adaptée.
Si seulement 6% ont déclaré être complètement favorables au Flex office, 65% des personnes interrogées estiment que leur travail pourrait y être adapté. Seulement 10% estiment qu'il n’est pas adapté à tous les métiers.
#4 - Pour quelle taille d'entreprise pensez-vous que le Flex office soit adapté ?
Au sujet du lien entre Flex office et taille de l’entreprise : 89% répondants ayant déclaré avoir un travail adapté, ont également estimé, à 57%, que la taille de leur entreprise est un critère qu’adéquation.
De manière plus générale, 46% des personnes pensent que le Flex office est plus pertinent pour les PME et 31% aux TPE. En revanche, la majorité des répondants estiment qu’à partir de 250 salariés, il est moins adapté.
#5 – Quels sont pour vous les avantages du Flex office ?
Parmi les avantages proposés, plusieurs tendances se dégagent :
- A 30% la possibilité d’avoir le choix de ses espaces et de la mobilité selon les tâches,
- A 22% de casser la routine,
- A 21% de faire du lien avec d’autres personnes,
- A 15% la démocratisation du travail hybride.
Les critères de propreté, d’organisation et de management agile ne sont pas reconnus comme important.
#6 – Quels sont les inconvénients du Flex office ?
- A 33% l’adaptation aux comportements des collègues,
- A 18% un relationnel plus compliqué ainsi des problèmes de gestion des flux,
- A 13% moins d’attachement à l’espace,
- A 12% le management plus complexe.
En effet, manager une équipe présente tous les jours au bureau et une équipe dispersée, nécessite une revue complète des méthodes de management en fonction des situations et des activités.
Quant aux choix de ces inconvénients, les répondants ont évoqué les motifs suivants :
- L’impersonnalisation de l’espace de travail
- La crainte d’être plus désengagé
- La crainte de perdre en cohésion d’équipe
Au sujet de la gestion des flux dans les bureaux, un répondant témoigne : « Tout le monde s’assoit généralement toujours aux mêmes places, cela peut créer de l’insécurité et des tensions, d’avoir un flux complètement libre dans le choix de son bureau. »
Le Flex office est une pratique qui sort de la vision traditionnelle du bureau, tant dans sa manière d’appréhender l’espace, que dans celle de manager et de créer du lien. Encore peu connue et pratiqué, parmi nos répondants, le Flex office suscite la curiosité. Il pourrait séduire certain·es, pour les avantages suivants :
- La démocratisation du travail hybride ;
- Le choix des espaces et de la mobilité selon les tâches ;
- Casser la routine ;
- Nouer des liens avec d’autres personnes qu’ils n’auraient pas rencontrer avec un espace fixe.
En revanche, il reste encore des facteurs de rejet :
- L’adaptation aux comportements et usages des collègues ;
- Un relationnel plus difficile ;
- Moins d’attachement à l’espace ;
- Un management complexifié.
Pourquoi faut-il faire attention à la surestimation de son potentiel numérique ?
La surestimation du potentiel numérique est un phénomène courant, qui peut survenir à la mise en place d’un nouveau projet informatique.
Cette surestimation se décline en trois principes :
- La surestimation des effectifs ;
- La surestimation des compétences ;
- La surestimation de l’environnement technique.
Attention ! Nous ne parlons pas ici de « surestimation » au sens, « votre organisation est plus mauvaise que vous le pensez », pas du tout. L’idée de cet article est de vous sensibiliser à l’importance d’évaluer correctement les manques et les prérequis de votre organisation, avant de mettre en place un nouveau projet informatique.
On ne le dit jamais assez. Un nouveau logiciel, appli, système, ne solutionne pas les problèmes de fond, il les exacerbe ! C’est pour cela qu’il est important de prendre du recul à chaque nouveau projet et d’y intégrer toutes les personnes concernées.
Alors, comment savoir si on surestime le potentiel numérique de son organisation ? Quels sont les effets ? Comment y pallier ?
#1 Comment se décline la surestimation du potentiel numérique ?
Il y a 3 périmètres à prendre en compte :
- Les effectifs ;
- Les compétences ;
- L’environnement technique.
| Qu’est-ce qu’on surestime concernant les effectifs ? | ||
| A. Le nombre de personne réellement disponibles pour travailler sur le projet
Le facteur de surestimation ? o Des problématiques de priorisation du côté des équipes qui pensent être disponibles mais n’ont pas vérifié en amont si elles l’étaient vraiment Les effets ? o Une surcharge o Des doublons, des conflits de planning |
B. La capacité de ces personnes à prendre en charge un nouveau projet
Le facteur de surestimation ? o Ne pas tenir compte d’une potentialité d’imprévu Les effets ? o Une mise en place, sans documentation, ni accompagnement o Du côté des équipes métier, une mauvaise prise en main des outils, qui génèrent une surcharge et/ou des erreurs de saisie |
C. Le nombre de personne nécessaire pour travailler sur le projet
Le facteur de surestimation ?
o Recruter ou externaliser, en cas de problématique de planning ou d’organisation, plutôt que de réévaluer les charges de travail
– OU –
o Manque de moyens et/ou de professionnel•les disponibles (pour ce sujet-là, nous n’avons pas vraiment de solutions, mais il doit quand même être pris en compte)
Les effets ?
o Des surcoûts
o Un fort turn-over
o Des retards
o Désengagement des équipes
| Qu’est-ce qu’on surestime concernant les compétences ? | |
| La maîtrise réelle des technologies qui vont être mises en place Le facteur de surestimation ? o Ne pas valider auprès des équipes techniques leur niveau de compétences, ni le temps qu’il leurs faudra pour monter en compétences o Ne pas avoir passé en revue les compétences requises pour aboutir le projet o Ne pas valider auprès des équipes métier qu’elles savent utiliser la solution qui va être mise en place, ni si elles ont besoin d’un accompagnement Les effets ? |
| Qu’est-ce qu’on surestime concernant l’environnement technique ? |
| o La compatibilité avec l’existant o La fiabilité de son système d’information o La capacité à maintenir un nouveau projet dans le temps o L’ancienneté de son environnement Le facteur de surestimation ? Les effets ? |
#2 Comment pallier ces différentes situations ?
A. Pour la surestimation des effectifs
- Avant de positionner les équipes, passer en revue les projets en cours et en retard
- Définir les plannings de manière collaborative, en tenant toujours des projets inachevés
- Valider régulièrement, auprès des équipes, que les niveaux de priorisation restent cohérents et réalisables
- Ne pas hésiter à mettre des sujets en pause ou à reporter des échéances, s’il n’y a pas d’autres alternatives
B. Pour la surestimation des compétences
- Passer en revue les compétences requises pour mettre en place un nouveau projet informatique, des équipes techniques, jusqu’aux utilisateurs finaux
- Valider la capacité de chaque partie prenante à comprendre et prendre en main les tâches qui vont leur être assignées
- Anticiper et bloquer du temps pour que les parties prenantes puissent monter en compétences, si la solution le requiert
- Anticiper et bloquer du temps pour accompagner les utilisateurs finaux
C. Pour la surestimation de l’environnement technique
- Évaluer sa dette technique
- Définir des critères de compatibilité et de sécurité
- Réaliser des mises à jour
- Réaliser des tests de manière systématique et structuré
- Réaliser des sauvegardes régulières
- Définir un plan de maintenance et des modalités de support
- Communiquer régulièrement sur l’arrivée d’une nouvelle solution et les imprévus éventuels : indisponibilité, coupure de connexion, perte de données…
Transformation digitale : quels sont les impacts de la surcharge d’outils ?
« On ne pourrait pas trouver un outil pour ça ? » Qu’il s’agisse de sujets RH, IT, commerciaux ou managériaux, on vient à poser cette question pour combler un manque ou pour gagner en efficacité. Au prime abord, cette question peut paraître sans risque.
Cependant, à force de la répéter, on peut frôler alors le « solutionnisme technologique »[1]. Cette idéologie sociale, véritable biais de notre ère numérique, transforme chaque problème en sujet technique, auquel on apporte une solution technique, même quand le problème n’a pas été pleinement adressé aux personnes concernées. En d’autres termes, à force mettre en place logiciel sur logiciel, application sur application, on en oublie les problèmes de fond.
Un outil est un moyen de résoudre des problèmes, mais il n’est jamais une solution « miracle ». Alors quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’entreprise ? Comment éviter d'installer trop d'outils ?
#1 - Les impacts sur l’Humain
Derrière chaque nouvel outil, il peut y avoir 2 types de besoin…
- Le Besoin Interne, remonté par le Métier ou le Management
- Le Besoin Externe, remonté par le Client ou le Commercial ou le Marketing
…Et plusieurs parties prenantes :
- La direction et le management
- La chefferie de projet
- Les équipes techniques
- Les équipes métier
- Les ressources externes
Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur ces personnes ?
- Le rejet et le désengagement
- La perte de cohésion
- Des difficultés à maintenir l’activité opérationnelle
- Le cloisonnement
- L’augmentation de risques psychosociaux
À quel moment, on se risque à imposer une surcharge ?
- Quand on ne prend pas le temps de questionner le besoin en fonction de l’émetteur
- Quand on n’étudie pas le temps, ni la capacité des utilisateurs finaux à prendre en main le nouvel outil
- Quand on traite toutes les demandes comme un besoin général
Pour éviter la surcharge, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :
- Qui sont les personnes concernées par l’outil : les décisionnaires, les sponsors, les ambassadeurs, les référents techniques, les référents métiers et surtout les utilisateurs finaux ?
- Depuis combien de temps est-ce que le besoin a été émis ?
- Le besoin qui a été remonté est-il un besoin général ou un cas particulier ?
- Le problème à résoudre soulève-t-il des sujets de fonds : défaut d’organisation, conflits, manque de compétences en interne, manque de moyens… ?
- Avez-vous suffisamment de personnes qualifiées pour mettre en place l’outil de bout en bout ?
- Les utilisateurs finaux ont-ils été sollicités dans la validation du besoin ?
- Les utilisateurs finaux ont-ils le niveau de compétences suffisant pour utiliser l’outil ?
- Des dispositifs d’accompagnement et/ou d’acculturation sont-ils à prévoir ?
Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?
- Une structuration complète d’un cahier des charges fonctionnel
- La validation d’une solution technique ou d’une solution managériale
- Une conduite du changement anticipée
- La réduction des frictions aux changements
- La réduction des risques psychosociaux
#2 - Les impacts sur l’Organisation
Dans le cadre de la mise en place d’un nouvel outil, il y a plusieurs sujets organisationnels à soulever :
- Les objectifs associés à la mise en place de l’outil et leur suivi
- Les moyens de suivi des avancées
- Le planning global et sa répartition de temps
- Les disponibilités des équipes
- Les contrats et les coûts financiers
Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’organisation ?
- Le cloisonnement
- Les retards
- La perte de visibilité sur les avancées
- La perte de visibilité sur les dépenses et les surcoûts
- La multiplication des contrats et/ou les litiges fournisseurs
- Le manque de fluidité dans la communication interne voire une absence de communication interne
À quel moment, on se risque à surcharger l’organisation ?
- Quand on n’a pas clarifié et formalisé les objectifs associés à l’outil
- Quand on n’a pas défini de suivi de projet : moyens de suivi, communication interne, critères de réussite, points d’attention, gouvernance, rôle…
- Quand on n’a pas planifié les actions de mise en place
- Quand on n’a pas estimé avec les équipes concernées le temps nécessaire pour aboutir chaque action
- Quand on n’a pas validé les disponibilités des équipes
- Quand on n’a pas analysé le référentiel d’outils existant
- Quand on n’a pas passé en revue les contrats fournisseurs actuels
Pour l’éviter, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :
- Qu’est-ce que vous attendez du nouvel outil ?
- Avez-vous un budget clair ? Savez-vous réaliser un budget pour un projet informatique ?
- Comment allez-vous suivre et communiquer sur les avancées de la mise en place ?
- Quelles sont les échéances du projet ? Un planning a-t-il été fait ?
- Combien de temps faut-il aux équipes, aux fournisseurs pour délivrer leurs tâches ?
- Les équipes ont-elles d’autres projets en parallèle ? Sont-elles disponibles ?
- A-t-on déjà un outil similaire ? Qu’est-ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas avec cet outil ?
- A-t-on des contrats à résilier ? Quels sont les délais ? Les coûts de résiliation ?
Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?
- Une structuration de la gestion de projet : planning, charges, coûts, gouvernance…
- La définition de la stratégie de communication interne
- Des équipes peu voire pas immobilisées pour leurs autres activités
- Une orientation projet plus cohérente : maintien de la mise en place d’un nouvel outil ou commande de développement spécifique pour un outil existant ou amélioration de l’existant
- Un budget plus maîtrisé, plus transparent
- Une maîtrise des coûts : pas de doublon, pas de litige de contrat, des délais de résiliation anticipés…
#3 - Les impacts techniques
L’environnement technique de l’entreprise regroupe plusieurs périmètres :
- L’équipe technique
- Le matériel informatique et/ou le système d’information
- Les logiciels existants et la gestion des données
- La maintenance
Quels sont les impacts de la surcharge d’outils sur l’environnement technique ?
- Des retards
- Augmentation de la dette technique
- Incompatibilité des logiciels et/ou du système d’information
- Perte de visibilité sur l’inventaire des logiciels existants
- Augmentation des risques de sécurité
- Perte de données
- Surcoût de maintenance et de support
À quel moment, on se risque à surcharger l’environnement technique ?
- Quand on multiplie les anciennes versions de logiciel ou d’application
- Quand on choisit un outil sans valider s’il est compatible avec l’existant
- Quand on ne tient pas à un jour son inventaire d’outils
- Quand on n’intègre pas de critères de sécurité dans le choix et le paramétrage de l’outil
- Quand on n’intègre pas suffisamment les équipes techniques dans les études de faisabilité et/ou analyse de risque
- Quand on n’intègre pas suffisamment les équipes techniques dans l’estimation des temps
- Quand on n’a pas de référentiel de données ni de programmes de reprise de données
- Quand on n’a pas anticipé les charges de maintenance (temps et coût) ou qu’on a omis la maintenance
Pour l’éviter, il y a plusieurs questions à se poser en amont de chaque lancement d’outil :
- Les équipes techniques sont-elles disponibles ?
- Les technologies requises sont-elles maîtrisées ?
- Quels sont les outils existants ? En avons-nous besoin pour le nouvel outil ?
- Les outils existants sont-ils tous à jour ?
- Est-ce que l’outil choisi est compatible avec les outils existants ?
- La mise en place d’un nouvel outil nécessite-t-elle une montée en version ?
- Quel est le niveau de sécurité du nouvel outil ?
- Quelles sont les contraintes de sécurité à appliquer au nouvel outil ?
- Quelles sont les données à intégrer dans le nouvel outil ? Où sont ces données ? Qui est en mesure de les intégrer ?
- A-t-on prévu le support du nouvel outil ?
- Des évolutions sont-elles à prévoir ?
- La maintenance a-t-elle été intégrée au budget ?
Qu’est-ce que ces questionnements vont apporter ?
- Un cahier des charges technique réaliste
- Un planning de mise en œuvre détaillé
- La validation technique de l’outil
- La mise en place de bonnes pratiques de sécurité
- Le maintien de la continuité d’activité
- La maîtrise des coûts
Un trop grand nombre d’outils, loin de valoriser le caractère innovant d’une organisation, surcharge surtout les équipes et l’environnement nécessaire à son bon fonctionnement.
Si le sujet n’est pas résolu assez tôt, cela impact très fortement l’Humain, l’Organisation et l’Environnement technique. Un nouvel outil révèle souvent des problématiques de fonds. Si celles-ci ne sont pas résolues avant la mise en place, on ne fait que répliquer voire renforcer des problèmes managériaux, dans les processus de la solution technique.
Ce qui entraîne :
- des retards ;
- une perte de visibilité ;
- des surcoûts et des litiges contractuels ;
- des limites techniques difficiles à maintenir ;
- du désengagement des équipes.
Face à la surcharge d’outil, il y a un ensemble de questions à se poser en amont de la mise en place d’un nouveau logiciel ou d’une nouvelle application. Ces questions peuvent paraître un peu lourdes et chronophages mais elles ont le méritent de :
- Rassembler tous les acteurs concernés par la mise en place
- Consolider une vision commune
- Clarifier les objectifs et les problèmes de fond
- Résoudre ces problèmes de fond
- Structurer la gestion de projet
- Maîtriser les investissements financiers
- Miser sur l’amélioration et la consolidatio
[1] Idéologie sociologique définie et démontée par le chercheur et auteur Evgeny Morozov
4 outils en ligne pour intégrer de nouveaux employés en télétravail
Les chiffres, vous les connaissez : 45 % des démissions ont lieu la 1re année d’embauche ; le coût de l’intégration d’une nouvelle recrue représente environ 25 % de son salaire annuel.
Dans un contexte de généralisation contrainte du télétravail, RH et Manager en charge de l’intégration se doivent de redoubler d’attention quant à l’intégration à distance de nouveaux employés. De ce fait, les nouvelles recrues comme les RH et les Managers, notamment celles et ceux qui ne sont pas habitués au travail à distance, sont davantage exposés aux principaux facteurs de risque d’une organisation en télétravail tels que :
- La perte du sentiment d’appartenance ;
- La diminution de la cohésion d’équipe ;
- Le manque de fluidité de la communication ;
- La surcharge de responsabilités individuelles et de travail invisible…
Qu’il s’agisse d’accompagner les RH et les Manager, de réenchanter le télétravail, d’engager des démarches orientées Expérience Collaborateur ou d’investir davantage dans la digitalisation des processus internes, voici 4 outils en ligne pour mieux intégrer les nouveaux employés en télétravail :
Axel, l’assistant virtuel qui accompagne les Manager
Pour quoi faire ? Axel est un assistant virtuel qui guide les Manager tout au long du processus d’Onboarding. Il permet de mettre en place des rituels pour accompagner les nouveaux employés tout au long de leur intégration.
Comment ça marche ? On communique avec Axel par messagerie. Pour l’installer, il suffit de l’intégrer comme add-on dans votre solution de messagerie – Slack, Teams ou Hangouts. En fonction des paramétrages, Axel est habilité à répondre, suggérer ou alerter en fonction des rituels choisis et leurs objectifs.
Découvrir la solution : https://www.heyaxel.com/
Workadventure, le bureau virtuel qui réenchante le télétravail
Pour quoi faire ? Wordkadventure est un outil ludique qui permet de créer un bureau virtuel où l’on peut interagir en visio avec ses collègues de manière informelle (pause-café, afterwork, formation, entretien, etc.). L’objectif de cet outil est de donner plus de spontanéité et de chaleur aux échanges en visio.
Comment ça marche ? Vous pouvez soit utiliser une map de bureau existante soit créer la vôtre. Une fois votre map créée, vous pouvez y inviter vos collègues via un lien d’accès. Chaque personne connectée peut alors créer son avatar et se déplacer à travers les pièces de la map : bureau, salle de réunion, cafétéria, openspace… Pour échanger, il suffit de croiser d’autres personnes puis lancer une visio. Il est également possible d’intégrer des groupes de conversation en cours, organiser des événements, customiser des espaces à l’image de l’entreprise. Bref, de quoi simuler la vie de bureau en attendant d’y retourner !
Découvrir la solution : https://workadventu.re/
Le Rapport d’étonnement, le concept de prise de recul centré sur l’expérience réelle des nouveaux employés
Pour quoi faire ? Le Rapport d’étonnement est un outil RH qui permet d’évaluer, d’améliorer et de valoriser les processus d’intégration, du recrutement jusqu’à la fin de la période d’essai.
Comment ça marche ? Il s’agit d’un questionnaire auquel les nouveaux employés doivent répondre entre 90 à 100 jours. Ces questions ont pour objectif de comprendre leur expérience réelle de l’intégration : besoins, questionnement, motivations... Leurs réponses permettent ensuite d’identifier les axes d’améliorations à apporter aux processus d’Onboarding, de projeter les parcours de carrière de chaque recrue tout en valorisant ce qui fonctionne bien ! Pour les nouveaux, c’est un outil de prise de recul qui permet de prendre le temps de comprendre son poste, son rôle et ses objectifs individuels.
Découvrir la solution : https://asgora.com/
Workelo, la plateforme digitale qui réduit les tâches administratives au profit de l’accompagnement
Pour quoi faire ? Workelo est une solution qui permet d’anticiper, concevoir et automatiser tout le parcours d’évolution d’un employé de son arrivée jusqu’à son départ.
Comment ça marche ? Préboarding, Onboarding, Mobilité et Départ… Vous disposez de plusieurs modèles de parcours à personnaliser en fonction des différents mouvements des collaborateurs. Chacun de ces parcours permet de digitaliser les actions récurrentes, souvent chronophages, pour dégager le temps nécessaire à l’accompagnement humain.
Découvrir la solution : https://www.workelo.eu/
Généraliser le télétravail : quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place et les risques à prévenir ?
Qu’il soit contraint en urgence ou issu d’une démarche réfléchie, le télétravail est un mode d’organisation qui nécessite une mise en place structurée et progressive. Bien que le télétravail permette de gagner en autonomie, en qualité de vie au travail et en compétences transverses, ce mode de travail ne convient pas aux appétences, compétences et moyens de tout le monde.
Si on se contente de généraliser ce mode de travail sans questionner ni réadapter l’organisation en place, le télétravail peut aussi avoir des impacts négatifs sur la productivité, la cohésion sociale et l’engagement des collaborateurs.
Pour prévenir ces impacts, il est essentiel de concevoir collectivement une organisation du télétravail et une évolution des pratiques managériales afin de mettre en place des conditions adaptées et équitables.
Quels sont les risques inhérents au télétravail ?
Même si 86%[1] des télétravailleurs français pensent poursuivre la pratique du télétravail à la fin de la crise sanitaire, 40% de leurs managers admettent rencontrer des difficultés à :
- Détecter les difficultés et les fragilités des collaborateurs ;
- Maintenir le lien au sein des équipes ;
- Maintenir les échanges ;
- Répartir correctement la charge de travail ;
- Adapter son mode de management ;
- Rester équitable et impartial.
Ces difficultés peuvent être plus ou moins visibles mais ont à terme des impacts négatifs sur la qualité de vie au travail tels que :
- L’allongement du temps de travail ;
- L’absence de déconnexion ;
- La rupture du sentiment d’appartenance ;
- La diminution de la cohésion d’équipe et rupture de la communication ;
- La surcharge et éparpillement de l’information ;
- Le déséquilibre du rapport vie privée-vie professionnelle…
Bien heureusement ces difficultés et ces impacts ne sont pas une fatalité. Que vous soyez en train de mettre en place du télétravail ou que vous ayez des difficultés à manager le télétravail, il est tout à fait possible de prévenir et de résoudre ces impacts.
Qu’est-ce qui permet de mettre en place de bonnes conditions de télétravail ?
#1 - Concevoir une organisation qui tient compte des 5 dimensions du télétravail[2]
Ces 5 dimensions doivent être passées en revue et être utilisées comme base pour définir les modalités qui puissent correspondre à un maximum de télétravailleurs :
- Les lieux de travail – Qui peut travailler chez lui ? Dans quelles conditions. ? Quelles sont ces conditions ? Que faire en cas d’impossibilité de travailler chez soi ?
- L’articulation des temps de vie – Comment respecter le droit à la déconnexion ? Les temps de travail et de pause doivent-ils être ajustés ? Comment encourager la transparence sans être intrusif ? Quelles règles fixées pour respecter l’équilibre vie privée-vie professionnelle ? Quelles adaptations proposées en fonction des situations sociales (personnes aidantes, parents à deux, parents solo, maladie…) ?
- L’usage des outils numériques – Tout le monde dispose-t-il d’une bonne connexion ? Les outils de l’entreprise sont-ils fiables, accessibles et performants ? Les salariés ont-ils les compétences suffisantes pour les utiliser ?
- Le management – Les managers sont-ils suffisamment sensibilisés aux spécificités du télétravail ? Ont-ils les espaces nécessaires pour échanger sur leurs difficultés ? Les pratiques et la culture managériale de l’entreprise sont-elles adaptées au bon suivi du télétravail ?
- Le collectif de travail – Comment animer le collectif ? Comment fluidifier la communication ? Comment maintenir la communication ? Comment décloisonner la communication et créer des espaces de partage, de soutien ?
#2 - Formaliser les modalités mais rester flexible
Il est possible de formaliser les modalités du télétravail sous plusieurs formes, soit sous forme de charte, soit sous forme d’accord. L’essentiel est de s’assurer que les dirigeants adhèrent à cette organisation particulière ; que les managers et les équipes soient sensibilisées aux adaptations qu’ils doivent mettre en place pour télé-travailler dans de bonnes conditions.
Attention, formaliser n’est pas manager ! Les modalités et les règles définies doivent faire l’objet d’un suivi régulier pour s’assurer que les 5 dimensions aient bien été prises en compte. Le télétravail reste un mode de travail particulier qui nécessitent une amélioration continue.
#3 - Privilégier le travail en mode projet
L’un des défis majeurs du télétravail, c’est de passer d’une culture du temps de travail à une culture du résultat. Cette culture peut s’amener progressivement en mettant en place un fonctionnement en mode projet, à savoir :
- Formaliser et clarifier des objectifs à atteindre
- Découper l’atteinte des objectifs en étape à planifier, avec un début et une fin de projet
- Définir des temps et évaluer les charges
- Définir des indicateurs pour assurer un suivi
- Mettre en place des rendez-vous et des actions de communication interne réguliers
Ce fonctionnement à distance sous-entend également une évolution vers une organisation de plus en plus horizontale où il est primordial de faire confiance à ses équipes en les responsabilisant mais aussi de donner les moyens aux managers de faire évaluer leurs pratiques. Dans une organisation en mode projet, à distance, l’important c’est d’aboutir et de réussir chaque projet.
#4 - Alléger les responsabilités individuelles en renforçant les échanges
Cela peut paraître paradoxale avec le point précédent mais cela reste un point d’attention important. Pour celles et ceux qui n’ont pas l’habitude, se retrouver du jour au lendemain avec la responsabilité de son temps de travail et de l’évaluation de ses tâches peut mener à une surcharge invisible de travail et un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Pour pallier cela, il est recommandé de :
- Créer des espaces d’échange de bonnes pratiques et de retours d’expérience – autant pour les dirigeants, que les managers et leurs équipes ;
- Renforcer le suivi et accompagner davantage les personnes en situation d’isolement plus importante et/ou avec le moins d’expérience de télétravail ;
- Inciter à remonter les difficultés d’organisation ;
- Centraliser et décloisonner les ressources de travail, d’accompagnement et de formation ;
- Faciliter l’évaluation des outils de travail et des méthodes de management à distance ;
- Alterner les formats de réunion entre des formats courts en équipe pour faire l’état de avancées projet par projet et des formats plus long pour faire un état plus global ;
- Proposer différentes routines de travail en fonction des activités et des situations.
Le télétravail apporte bien des avantages à une organisation tels que :
- Le renforcement du travail collaboratif ;
- Le gain d’autonomie ;
- Le décloisonnement de la communication ;
- La montée en compétences transverses et en compétences numériques ;
- La transition d’une culture de la surveillance et du présentéisme à une culture de la confiance et du résultat ;
- Le développement du travail en mode projet…
Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas automatiquement. Il y a plusieurs dimensions à prendre en compte ainsi que des règles à définir collectivement en fonction des activités, des moyens, des compétences, de la situation sociale et du cadre de travail de chaque collaborateur.
Une fois formalisés, en charte ou en accord, ces éléments ne sont pas figés et nécessitent d’être améliorés progressivement en permettant aux télétravailleurs d’autoévaluer leurs conditions de télétravail – surtout quand le télétravail n’était pas pratiqué avant.
Enfin, il est primordial de créer des espaces de partage à la fois individuelle et collectif pour prévenir les risques de désengagement, d’isolement ou de surcharges invisibles.
Téléchargez l'infographie
[1] 4ème édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis : étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’échantillons représentatifs de 1 280 salariés et 300 dirigeants d’entreprises d’au moins 10 salariés du secteur privé – Recueil par internet (salariés) et téléphone (dirigeants), du 9 au 31 décembre 2020.
[2] ANACT – L’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
À quoi sert un Ingénieur en Système d'Information ?
L’ingénieur en Système d'Information (SI) fait partie de la catégorie « Ingénieur informatique », dans lequel se retrouve les Ingénieurs Développeurs, Ingénieurs Réseaux et Télécoms, Ingénieur en informatique Industrielle etc.
Son rôle majeur est de piloter le bon fonctionnement du Système d’Information de l’entreprise en assurant la cohérence des projets IT avec celui-ci.
Quel est le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT ?
Le rôle de l’Ingénieur SI dans un projet IT est d’être garant·e de l’intégration du projet IT dans le fonctionnement du SI. Il/Elle possède une forte capacité d’adaptation et de montées en compétences sur des processus métiers, de nouveaux outils informatiques, de nouveaux langages ou nouvelles tendances… L’Ingénieur SI dispose donc d’un profil généraliste avec une appétence forte pour la remise en question et la veille de tendance technique, à savoir :
- Structurer l’ensemble du portefeuille projets : choix de la solution, phasage, procédures, gouvernance, planning, budget, ressources et moyens… ;
- Identifier et anticiper les risques ;
- Assimiler et traduire les besoins métiers auprès du Service informatique ;
- Préparer les développements informatiques ;
- Anticiper les impacts des projets IT sur le Système d’information ;
- Valider la cohérence des choix IT réalisés par les Services informatiques ;
- Documenter le Système d’information en tenant compte des évolutions techniques ;
- Accompagner le maintien des bonnes pratiques ;
- Garder une vision globale du SI de l’entreprise tout au long du développement de celui-ci ;
- Prévenir et assurer la rationalisation des solutions intégrée au SI.
Qu’est-ce que l’Ingénieur SI ne fait pas ?
Bien que l’Ingénieur SI ait un profil généraliste, il/elle n’est pas censé réaliser toutes les tâches qu’incombent un projet IT telles que :
- La gestion opérationnelle des activités informatiques – Ce poste est celui d’un·e DevOps ou d’un Administrateur. En revanche, l’ingénieur SI peut intervenir sur les besoins des opérationnels telles que l’amélioration des outils de gestion de projet, la conception d’outil de suivi, la définition d’indicateurs, la résolution d’incidents trop récurrents…
- Le développement informatique – Ce poste est celui d’un·e Développeur·se dont les compétences sont spécifiques en fonction des solutions et du langage qu’elles requièrent. L’ingénieur SI doit plutôt intervenir dans le pilotage global d’un projet de développement si celui-ci sollicite le Système d’information
- L’administration et le paramétrage d’outils - Ce poste est celui d’un·e administrateur·rice. L’Ingénieur intervient davantage en amont pour la cohérence des paramétrages avec les besoins Métier et le bon fonctionnement du SI
Quand doit-on faire appel à un·e Ingénieur SI ?
Il est conseillé d’être accompagné par un·e Ingénieur SI pour chaque projet qui a un impact fort sur le Système d’information, et ce, dès la détection du besoin jusqu’aux premiers mois de mise en place.
Quelle est la différence entre un Ingénieur SI, un Informaticien et un Chef de projet technique ?
Le/La chef de projet technique coordonne la réalisation d’un ou plusieurs projets informatiques, de la formalisation du besoin jusqu’à la mise en production. L’ingénieur SI, quant à lui ou elle, coordonne les sujets des Chefs de projet qui ont un impact sur le Système d’information. Il/elle a une vision globale de l’ensemble des projets IT afin d’assurer le maintien du Système d’information au fil des avancées des différents projets.
Quant à l’Informaticien·ne, il/elle est sollicitée pour réaliser des actions qui nécessitent une expertise technique spécifique : proposer une solution, la développer, l’intégrer et la maintenir. Il/elle peut aussi assurer le support technique pour les utilisateurs. C’est un rôle plus opérationnel que stratégique.
(Ré)organiser son équipe lors du passage du télétravail au présentiel
Avec la reprise progressive de l’économie, nous sommes tous tentés d’accélérer des projets au sein de l’entreprise pour « rattraper le retard”. Afin de ne pas perdre les bonnes résolutions qui ont pu être prises au cours d'une organisation à distance, voici un exemple d’organisation à mettre en place pour accompagner progressivement la reprise sans reproduire les erreurs et les mauvaises pratiques mises en exergue au cours des derniers mois. Le passage du travail à distance au travail en présentiel est une opportunité pour faire le bilan et améliorer son organisation, autant profiter du rythme ralenti de l’été !
Étape n°1 – Faire un bilan managérial
Le premier réflexe actuellement observé est la reprise à 100% des projets d’entreprise, et ce, comme si rien n’avait été troublé pendant plusieurs mois. Nous n’avons pas tous vécu le télétravail de la même manière, une reprise trop brutale risque de générer davantage de désengagement, de stress et de surcharge de travail.
Prendre le temps de faire le point sur l’état managériale et l’organisation du travail peut permettre de désamorcer de potentiels tensions mais aussi de pérenniser les bonnes pratiques qui ont été expérimentées et validées lors d'une organisation à distance, et ce, en mettant en place les actions suivantes :
- Réaliser un point individuel sur l’état de santé (physique et mentale) et de l’état de motivation de chaque collaborateur ;
- Envoyer un sondage anonyme pour identifier par service :
- les retours positifs et négatifs vécus en télétravail ;
- les bonnes et mauvaises habitudes de travail ;
- les points positifs et négatifs sur les outils utilisés ;
- les compétences nouvelles qui ont été développées ;
- des recommandations pour mieux faire.
- Analyser et centraliser les résultats du sondage afin d’en dégager un plan d’action voire un plan d’accompagnement à communiquer puis à mettre en place selon les services.
Étape n°2 – Revoir la priorisation des projets
Bien que l’économie se relance, votre écosystème s’en est-elle sortie indemne ? Les investissements engagés avant la crise sont-ils toujours pertinents ? Vos clients sont-ils prêts à consommer de la même manière ? Vos fournisseurs ont-ils été impactés ? Vos projets d’entreprises sont-ils toujours cohérents avec un contexte de crise ? Avec le même ROI ?
Le bilan managérial du confinement terminé, la seconde étape consiste à revoir les projets en cours et à venir pour :
- Valider la cohérence et la pertinence des projets ;
- Réduire les dépenses inutiles ;
- Réévaluer le ROI et les niveaux de priorités compte-tenu du contexte de reprise ;
- (Re)Mettre en place des bonnes pratiques de gestion de projets ;
- Évaluer les manques et les besoins.
Les actions suivantes permettent de faciliter la prise de décision :
- Identifier l’état d’avancement de chaque projet ;
- Analyser les actions à venir, en cours et en phase d’étude pour évaluer les coûts associés (en ressources, en temps et en budget) ;
- Identifier les moyens et les ressources humaines disponibles à distance, en présentiel ;
- Identifier les ROI et les impacts ;
- Valider les niveaux de priorité vis-à-vis des données préalablement récoltées ;
- Revoir le planning et étudier sa faisabilité selon les moyens et les ressources humaines disponibles ;
- Définir ou redéfinir une organisation tirée de l’étape n°1, selon les planning, les moyens et les ressources identifiés plus tôt.
Ces étapes ont pour objectifs de renforcer la maîtrise des projets et la confiance des collaborateurs suite à une période trouble. La reprise est la période propice pour revoir et améliorer les modes d’organisation tout en maintenant la relance opérationnelle de l’entreprise. Cette accalmie remet au centre les besoins essentiels de l’entreprise.
Comment mettre en place une organisation collaborative du télétravail ?
Notre organisation de travail est une organisation à l’échelle d’une TPE en pleine croissance avec 3 associés actifs, des prestataires et des clients dispersés dans la région.
Notre philosophie de travail est assez simple : nous marchons à la confiance et à la transparence.
Pour nous, les erreurs, les retards, les absences, les difficultés ne sont pas graves tant qu’ils sont communiqués assez tôt afin d’être résolus collectivement. Nous tâchons de responsabiliser toute personne qui collabore avec nous, sans contrôle des horaires, ou de la présence,tant que les tâches sont bien réalisées, dans les délais qui conviennent à notre organisation et à nos clients.
Une réadaptation des méthodes Agile
Notre méthode d’organisation tire ses principes de plusieurs méthodes Agile que nous avons réadaptées selon nos appétences, nos ressources et nos enjeux business.
Nous découpons notre organisation de travail en Phase qui représente 1 objectif de croissance à atteindre. 1 Phase = 1 trimestre. Chaque trimestre se rythme en Sprint (ensemble de tâches) étalé sur 10 jours ouvrés de travail.
Tous les 10 jours, nous revoyons nos niveaux de priorité et de temps pour chaque Tâche ou ensemble de Tâches (attention anglicismes de consultant) :
- Backlog – Tâches à réaliser qui n’ont pas encore d’objectif et/ou de délai associés
- Starred – Tâches définies et validées qui doivent être réalisées pendant les deux prochaines Phase
- Sprint Backlog – Tâches à réaliser pendant le Sprint en cours (1 Sprint = 10 ouvrés de travail)
- Sprint Review – Tâches terminées qui nécessitent une relecture ou une validation
- Done – Tâches terminées
Suivi des tâches
Au cours d’un Sprint, chacun est libre de prioriser ses tâches comme il/elle le souhaite. Nous exigeons cependant que les tâches soient réalisées au bout des 10 jours.
A la fin d’un Sprint, nous faisons le point au cours d’une réunion d’une heure. La veille, une note est envoyée aux participants de la réunion pour leur rappeler les informations qu’ils doivent préparer.
Au cours de la réunion, tout le monde s’exprime et doit présenter tour à tour :
- L’état des interventions chez le Client, ses besoins et ses manques éventuels pour la bonne poursuite de la mission ;
- Ses réussites et ses difficultés ;
- Les tâches réalisées pour l’agence ;
- Les tâches en retard, les tâches en cours et les besoins pour les terminer ;
- Les tâches qu’il/elle souhaite faire sur le Sprint à venir avec le temps que cela prend pour chaque tâche ;
- Une estimation de son temps réel disponible pour valider la faisabilité des tâches à venir.
À l’issue de la réunion, le compte-rendu est traduit en tâches que nous répartissons dans notre outil de gestion de tâches (Planner). Chaque collaborateur balaie une dernier fois ses tâches et valide la faisabilité son Sprint dès le lendemain de la réunion.
L’objectif de cette méthode est de se responsabiliser en permettant à chacun de définir son planning et ses tâches pour atteindre un objectif commun. Ainsi nous renforçons l’engagement et la confiance de nos équipes.
Outils d’organisation (accessible en télétravail)
- Planner (Office 365) pour la gestion des tâches et des projets Client
- To-Do (Office 365) pour la gestion des tâches individuels
- OneDrive (Office 365) pour la gestion documentaire, les fichiers de travail et les ressources de veille (études, livres blancs, rapport etc.)
- Sharepoint (Office 365) pour centraliser les accès aux outils et ressources de travail, les rapports Google Data Studio, les résultats de nos veilles, des fiches de bonnes pratiques, un agenda des événements professionnels
- Slack pour la communication interne et la communication projet
- Teams (Office 365) pour les visioconférences avec nos clients (quand nos client sont sur Office365)
- Skype pour les points avec nos prestataires
- PipeDrive (CRM) synchronisé à Mailjet (e-mailing) pour le suivi de la prospection et des retombées marketing de nos contenus